Оптимизация численности персонала — один из методов сокращения издержек бизнеса. Оптимизация рабочих процессов: от программного обеспечения до производства

Сегодня отношение к человеку труда меняется. Классики политэкономии, конечно, не все изменения смогли предсказать, но в отношении того, что именно работники создают прибавочную стоимость, они были правы. Этот тезис еще никто не опроверг, хотя и не все действуют исходя из него. Тем не менее, все больше работодателей начинают понимать, что люди - столь же важный ресурс, как и оборудование, новые технологии или качественное дешевое сырье.
Никто не спорит, что наращивать эффективность бизнеса нужно. Вопрос - какой ценой? Сокращение численности с целью повышения производительности труда или снижения расходов на персонал в наших условиях не совсем оправдано.

Следует понимать: для того чтобы сравнивать наши компании с зарубежными, требуется привести в сопоставимый вид сравниваемые параметры, целый ряд показателей нельзя сопоставлять «напрямую». Например, количество произведенной продукции на одного работающего зависит от того, как формируется численность предприятия. В Японии на одного работника производится 2 тыс. т проката, а у нас - только 247 т. Но в штате японского металлургического предприятия нет непрофильных специалистов - машинистов тепловоза, ремонтников (не говоря уже о садовниках или руководителях кружков пения).

Чтобы корректно сравнивать производительность труда или продуктивность, структуру численности наших предприятий следует привести к «мировому стандарту», в первую очередь - вывести непрофильные подразделения. Конечно, у нас выведение объектов социальной сферы из структуры предприятий воспринимается болезненно. Особенно тяжело это для крупных градообразующих предприятий, которые десятилетиями несли огромную социальную нагрузку, во многом подменяя государство в обеспечении основных социальных гарантий для работников (включая расходы на медицину, образование, социальную защиту и т. п.) и поддержании жизнедеятельности городов.

На металлургических предприятиях расходы на персонал не являются определяющими: оплата труда с начислениями составляет немногим более 10% всех затрат, а с учетом данных статистического наблюдения о затратах на содержание рабочей силы (форма № 1-РС) - 15–18% затрат на производство продукции, то есть в полтора–два раза больше величины фонда оплаты труда. Тем не менее, эти расходы довольно значительны, особенно с учетом требования первоочередности по этим платежам.

Однако, сравнивая удельный вес зарплаты в себестоимости продукции отечественных и западных компаний, следует сопоставлять и общую структуру затрат на производство продукции. У нас, к примеру, на выпуск 1 т чугуна идет 480–500 кг кокса, а в Германии, для сравнения, - 230–250 кг. Такая же картина и по другим составляющим себестоимости, в том числе - по энергоемкости. Увеличить удельный вес зарплаты мы не можем не потому, что профсоюзы слабы или собственники не хотят делиться с рабочим классом прибылью, а по большей части - в силу объективных экономических причин.

К тому же за последние несколько лет значительно изменилась ситуация на рынке труда: трудовая иммиграция растет, рождаемость падает, количество людей работоспособного возраста уменьшается - уходят пенсионеры, и заменить их часто просто некем. При этом повсеместно разворачивается техперевооружение, на предприятия поступает новое, гораздо более сложное оборудование, то есть требования к работникам все время растут. Поскольку экономика развивается, то повышается и роль такого фактора, как конкуренция работодателей на рынке труда, причем в обозримом будущем конкуренция за кадры будет только усиливаться.

Современный энциклопедический словарь определяет понятие оптимизация как «…процесс нахождения наилучшего (из множества возможных) варианта решения задачи при заданных требованиях и ограничениях», соответственно оптимизация управления процессом представляет собой определение пути достижения цели при обеспечении наилучших значений показателей, характеризующих этот процесс.

Термин оптимизация численности сотрудников начал широко использоваться в лексиконе управленцев в 90-х годах прошлого столетия, когда наблюдалось снижение объемов производства и ухудшение финансового положения многих крупных и средних предприятий промышленности (металлургия, машиностроение, строительство, транспорт и т. д.). Тогда многие предприятия нашей страны были на грани полной остановки, поэтому они не только прекращали прием новых работников, но и проводили сокращения; основными требованиями были минимизация численности персонала и снижение расходов на его содержание.

В ситуации затяжного кризиса подобные требования были во многом обоснованными , поскольку избыточная численность персонала ведет к необоснованным финансовым расходам. Кроме того, не в полной мере загруженные работой сотрудники создают целый ряд проблем. Во-первых, каждый бездельничающий человек негативно воздействует на продуктивность тех, кто занят работой, - падает трудовая дисциплина и трудовая мораль: зачем стараться, если платят и «просто так». Во-вторых, каждый «лишний» работник начинает искать себе какую-нибудь деятельность (или его руководитель пытается придумать для него какое-либо «полезное» занятие). То есть незагруженные сотрудники создают ненужную работу для других. Помимо прочего, на опасных участках производства возникают проблемы с обеспечением безопасных условий «пребывания на рабочих местах» для «болтающихся» сотрудников и безаварийной работы предприятия в целом.

Сегодня же в условиях ухудшения демографической ситуации, нарастания дефицита высококвалифицированных специалистов, серьезных изменений трудовой мотивации у нового поколения сводить проблему оптимизации численности к минимизации , сокращению штатов - неправильно. Сокращение численности за счет увольнения (даже по причине ликвидации рабочих мест, не обеспеченных необходимыми объемами работ или не способствующих повышению эффективности производства) неизбежно влечет за собой массу всевозможных издержек, вплоть до судебных исков. Такой подход считается «жестким» методом оптимизации численности работников, ему присущ целый ряд негативных последствий:

угроза увольнения подавляюще действует на людей и ухудшает морально-психологический климат в коллективе;
увольнять «своих» сотрудников психологически очень сложно, даже обоснованные сокращения ухудшают имидж руководителя в глазах оставшихся работников;
предприятие, «выбрасывающее» работников, ухудшает свой внешний имидж работодателя на рынке труда, к нему с осторожностью начинают относиться партнеры.

С учетом этого в последние годы вместо понятия сокращение рабочих мест (штатов сотрудников) достаточно широко используется понятие оптимизация численности работников . При этом предпочтение все чаще отдается «мягким» методам, таким как:

стимулирование досрочного выхода работников на пенсию (нередко одновременно с сокращением приема на работу новых сотрудников);
стимулирование увольнения лиц, достигших пенсионного возраста, за счет введения для них специальных льгот;
перевод работников в другие бизнес-единицы (во вспомогательные подразделения, ремонтные предприятия и т. п.);
стимулирование увольнения отдельных категорий сотрудников по собственному желанию (с выплатой им значительных премиальных сумм) и т. д.

Повышение квалификации работников и их перераспределение внутри предприятия также иногда рассматривают как вариант оптимизации численности. Но поскольку рассчитать эффективность расходов на обучение достаточно сложно, то говорить об оптимизации в полном смысле этого слова не всегда оправданно.

Особое внимание необходимо обратить на противодействие (зачастую скрытое) процессу оптимизации численности со стороны руководителей структурных подразделений, в первую очередь, линейных менеджеров (мастеров, начальников участков, бюро, секторов и т. п.). Это объясняется рядом причин:

Руководитель может стремиться аккумулировать «резервные» ресурсы на случай возникновения непредвиденных задач или сложностей.
Накопление «избыточного персонала» может быть следствием профессиональной некомпетентности руководителя. В таком случае он либо старается компенсировать свою некомпетентность за счет найма дополнительного числа специалистов, либо (не представляя себе реального положения дел) идет на поводу у собственных подчиненных, которые норовят переложить часть своих обязанностей на новичков.
Руководитель считает, что его статус и влияние определяются количеством сотрудников, которые находятся у него в подчинении.

Работники служб по управлению персоналом, со своей стороны, также задачу оптимизации (процесса нахождения наилучшего из множества возможных вариантов решения) численности работников и расходов на содержание персонала зачастую сводят к ее минимизации .

Мы проанализировали имеющиеся методики расчета численности персонала и практику их применения с целью оптимизации структуры численности. Для крупных предприятий сегодня широко используются: методика прямой зависимости от производственной программы, методика коэффициентной зависимости от производственной программы , методика «процессной» численности и др. Единого универсального подхода, дающего возможность точно проанализировать структуру персонала предприятия и выбрать наиболее выгодный с точки зрения затрат вариант ее оптимизации не существует. Однако можно выделить типичные этапы деятельности по расчету численности персонала:

выбор базисного периода для анализа и сопоставления данных;
деление рабочих основных производственных подразделений (технологического персонала) на группы в зависимости от производственной программы;
группировка рабочих вспомогательных подразделений (ремонт и техническое обслуживание оборудования, транспортное обеспечение и др.) в зависимости от производственной программы технологического персонала;
определение групп руководителей, специалистов и служащих в зависимости от изменений производственной программы;
экспертное определение степени зависимости каждой из групп от производственной программы;
расчет численности персонала по группам с учетом изменения производственной программы и заданий, определяемых финансово-экономическим положением предприятия.

Хотелось бы обобщить опыт решения проблемы оптимизации численности персонала на крупных металлургических комбинатах Украины и России, а также на предприятиях других отраслей промышленности. В решении этой проблемы можно выделить следующие основные этапы:

1. Диагностика текущего состояния предприятия. Чтобы проанализировать ситуацию требуется определить:

уровень загрузки производственных мощностей;
степень износа оборудования;
уровень автоматизации и механизации работ (основных, вспомогательных, управленческих);
эффективность организации работ (в том числе ремонтных);
эффективность использования рабочего времени по подразделениям и по отдельным профессиям;
эффективность существующей организационной структуры управления.

Кроме того, следует оценить финансовое состояние предприятия и имеющуюся структуру численности.

2. Исследование местного и регионального рынков труда. Учитывать их состояние нужно не только при планировании высвобождения персонала, но и при реорганизации принятой системы оплаты труда. Это особенно важно для крупных градообразующих предприятий.

3. Оценка перспектив развития предприятия. Необходимо детально проанализировать перспективные планы:

по вводу нового и модернизации действующего оборудования;
по изменению загрузки мощностей;
по изменению уровня автоматизации и механизации производства;
по совершенствованию организации производственной деятельности;
по совершенствованию организационной структуры управления (в том числе провести исследование возможностей цеховой и безцеховой структуры и др.).

Нужно также оценить финансовые резервы и кадровый потенциал предприятия.

4. Оценка масштабов требующейся оптимизации численности персонала и возможностей перераспределения рабочей силы внутри предприятия.

5. Проведение мероприятий по оптимизации численности и снижению затрат на персонал. Для этого следует:

выделить «кадровое ядро» и менее критичные для предприятия группы профессий (чтобы выработать различные политики в отношении этих групп персонала, в том числе и в вопросах занятости);
пересмотреть устаревшие нормы и нормативы, заменить нормы, установленные практическим путем, на научно обоснованные;
расширить сферы совмещения профессий, зон обслуживания;
повысить гибкость при использовании рабочей силы (за счет внедрения форм неполной занятости, организации работ с учетом факторов сезонности и изменения спроса на продукцию, совершенствования организации многосменной работы);
обеспечить дальнейшее усовершенствование организации производства (устранить повторяющиеся технологические операции, оптимизировать размещение рабочих мест, улучшить условия труда и т. д.), организации труда (развивать системы коллективного подряда) и организации оплаты труда (поощрять высших руководителей за снижение затрат, разработать положения по оплате труда работников с учетом факторов сезонности, изменения спроса на продукцию, реконструкции основных фондов и др.);
внести изменения и дополнения в коллективный договор, направленные на создание и развитие социальных стимулов к снижению численности персонала (организация доплат за досрочный выход на пенсию, развитие системы дополнительного пенсионного и медицинского обеспечения, развитие корпоративной культуры - торжественные проводы на пенсию, поддержка ветеранских организаций и др.).

6. Оценка экономической и социальной эффективности разработанных и внедренных мероприятий по оптимизации численности сотрудников. При реализации такого социально значимого проекта важно организовать работу по его информационному обеспечению. Следует привлекать к сотрудничеству отраслевые профсоюзы, широко освещать в корпоративных и внешних СМИ преимущества предложенных решений. Очень важно предупреждать появление различных слухов и страхов среди работников.

Положение нашего предприятия на рынке, интенсивность использования имеющихся производственных мощностей, проводимые серьезные работы по реконструкции и модернизации оборудования и совершенствованию технологии в условиях действующего производства требуют особого отношения к работникам. Для нас неприемлемо прямоеуменьшение численности: мы не ставим задачу просто сократить численность или снизить расходы на персонал, а ищем пути ее оптимизации .

Мы внимательно отслеживаем ситуацию на рынке труда Запорожья: есть рыночная цена труда, поэтому наши предложения по зарплате должны быть конкурентоспособными. К тому же сегодня в металлургии в целом имеются серьезнейшие проблемы с персоналом, основная из которых - кто будет работать на предприятиях? В изменяющихся условиях рынка высокоэффективную работу своей компании работодатель может обеспечить только за счет привлечения и удержания высококвалифицированной и мобильной рабочей силы. Но в последнее время на рынке труда наблюдаются негативные тенденции:

Недостаточный уровень подготовки специалистов в высших и средних специальных учебных заведениях (особенно в отношении новых технологий и оборудования). По многим специальностям работников система образования не готовит; зачастую приходящие на предприятия выпускники вообще не могут работать - ни на новом, ни на старом оборудовании. Но самое страшное, что они не хотят работать!
Высокая степень неудовлетворенности молодежи сложными условиями труда и режимом работы (что зачастую не компенсируется более высоким заработком и возможностью предоставления пенсионных и социальных льгот). Молодежь не хочет к нам идти, тем более - на посменный график, в цеха с тяжелыми условиями труда. У нынешних молодых людей другие приоритеты и ценности: сегодня не редкость объяснительные записки, где прогул объясняется просто: «Был в ночном клубе». Почему раньше люди работали в цехах с вредными условиями труда? Многих удерживали льготы, в том числе досрочный выход на пенсию (по первому списку). Но сейчас даже пожилой человек плохо реагирует на слово «пенсия», а для молодежи, тем более, пенсия - «не аргумент», они хотят получать удовольствия здесь и сейчас!
Проблемы с заменой увольняемых на пенсию специалистов. Чтобы обеспечивать высокое качество продукции и развиваться, комбинату требуются высококвалифицированные кадры. Важно, чтобы работник не только был обучен (имел квалификацию шестого разряда), но и накопил опыт работы по соответствующему разряду в течение 10–15 лет. То есть нам нужны работники, которые получили шестой разряд в 1992–1997 годах. Но в 92-м году мы на завод никого не принимали. (Специалисты горно-металлургической отрасли России подсчитали, что если в конце 90-х годов удельный вес высококвалифицированных работников составлял 30%, то сегодня он не превышает 3%!)
Низкий уровень лояльности сотрудников предприятию и своей работе (поиск дополнительного заработка, в том числе в рабочее время, халатность, отказ от выполнения дополнительных обязанностей, работы сверхурочно и в выходные дни и т. д.).

В этих условиях руководство комбината «Запорожсталь» по согласованию с Наблюдательным советом акционерного общества проводит взвешенную кадровую политику, направленную на поддержание оптимальной численности работников, обеспечивающей производство рабочей силой в соответствии с требованиями технологических процессов. Эта политика разработана с учетом как текущей потребности в персонале, так и стратегической перспективы развития предприятия, она предусматривает достижение баланса между стремлением к оптимизации численности и повышению производительности труда.

Для оптимизации численности персонала на ОАО «Запорожсталь» мы выделили следующие основные направления деятельности:

минимизация численности персонала - в первую очередь на участках и производствах с недозагруженными производственными мощностями и работающих с убытком (с низкой рентабельностью, на продукцию которых нет спроса);
обеспечение пусковых, вновь вводимых и расширяемых объектов персоналом необходимой квалификации (при этом снижение производительности труда в целом по предприятию не допускается);
улучшение качественного состава персонала за счет совершенствования методов подбора, расстановки и развития людей;
совершенствование системы мотивации персонала, обеспечивающей оптимальное соотношение расходов на оплату труда и на предоставление социального пакета (с учетом степени реализации стоящих перед работниками задач, требований законодательства и ситуации на рынке труда).

В рамках этих направлений деятельности для подготовки мероприятий по минимизации численности персонала на комбинате «Запорожсталь» создана комиссия (рабочая группа), возглавляемая заместителем председателя правления - техническим директором. В комиссию включены специалисты всех дирекций и служб комбината. Аналогичные рабочие группы созданы в цехах, отделах и лабораториях под председательством руководителей структурных подразделений комбината. Каждая из этих групп предоставляет общей комиссии анализ численности по подразделениям и проработанные варианты оптимизации.

Дирекция по маркетингу и внешнеэкономической деятельности (ВЭД) совместно с планово-экономическим отделом предоставляет общей комиссии данные о предполагаемых объемах производства всех видов выпускаемой комбинатом продукции на предстоящий период (год): по сортаменту, номенклатуре и т. д.

Дирекция по производству сообщает данные о количестве основных технологических агрегатов, требующихся для обеспечения выполнения запланированных объемов выпускаемой продукции. На основании этих данных рассчитывается норматив численности рабочих и технологов (как основных, так и вспомогательных цехов). Соответственно определяются объемы и график необходимых ремонтных работ, что позволяет рассчитать численность работников ремонтного и обслуживающего персонала.

Техническая дирекция подготавливает информацию об изменении объемов и условий выполнения ремонтных работ, технологических и регламентных обслуживаний, изменениях в энергокомплексе. Кроме того, эта дирекция совместно с отделом стратегического развития представляет бизнес-планы по пусковым, вновь вводимым и расширяемым объектам. Реальность реализации этих проектов подтверждается дирекциями по снабжению, маркетингу и ВЭД.

Дирекция по финансово-экономическим вопросам готовит информацию об ожидаемых финансово-экономических показателях работы предприятия в целом, предложения по направлениям оптимизации расходов, экономические обоснования и предложения по работе нерентабельных (убыточных) участков, непрофильных видов деятельности.

Дирекция по общим вопросам представляет перспективы развития непромышленных объектов и социальной сферы.

На основании всей этой информации, а также с учетом предложений по реструктуризации и реорганизации комбината, по аутсорсингу, по изменению режима работы и др. дирекция по кадрам и социальным вопросам готовит для рабочих групп структурных подразделений задания по оптимизации численности персонала. Помимо этого, она определяет лимиты для составления бюджетов расходов на персонал для структурных подразделений. Предложения рабочих групп структурных подразделений по реализации установленных лимитов рассматриваются общей комиссией.

В результате проведенной работы численность трудящихся комбината в I квартале 2007 года по сравнению с соответствующим периодом 2005-го сократилась на 108 человек, при этом в сопоставимых периодах объемы производства стали и готового проката увеличились. Кроме того, в I квартале 2007 года (в сравнении с аналогичным периодом 2005-го) на 352 штатные единицы увеличилась штатная численность работников комбината на пусковых, вновь вводимых и расширяемых объектах, а также для выполнения отдельных функций собственными силами и др. Необходимо отметить, что на нашем предприятии во многих случаях организация труда предусматривает выполнение функций временно отсутствующих работников (по болезни, в связи с отпуском и др.) сотрудниками подразделений, а не специальным персоналом для подмены. Поэтому фактическая численность резерва на подмену ниже расчетной величины почти на 2 тыс. человек.

В итоге средний уровень зарплаты по комбинату в апреле 2007 года составил 2582 грн./мес. (68% работников получают зарплату выше 2000 грн./мес.), что на 26,3% больше, чем в апреле 2006 года и на 46% выше, чем в апреле 2005-го. У нас на предприятии согласно колдоговору тариф первого разряда соответствует прожиточному минимуму .

Для многих предприятий сегодня характерна резкая поляризация работников по уровню зарплаты. Часто за счет существования узкой группы людей, которые получают более 10–15 тыс. грн./мес., демонстрируются неплохие показатели средней зарплаты по предприятию в целом. Но мы против резкой дифференциации в оплате труда, хотя, безусловно, зарплата должна быть справедливой. Зарплата должна мотивировать работника, а уравниловка скорее демотивирует. При необоснованном выделении отдельных групп сотрудников (а каждый руководитель вполне обоснованно считает, что именно его люди - самые главные) возникают перекосы в политике оплаты труда, напряженность, ненужные конфликты. Но металлургическое предприятие довольно однородно в отношении состава работников, поэтому степень дифференциации уровней зарплат должна быть оправданной. В Японии, к примеру, соотношение зарплаты уборщицы и директора предприятия составляет один к десяти.

Сегодня по загруженности оборудования мы вышли на показатели 1990 года. Уровень оплаты труда и социальный пакет, которые мы предлагаем работникам разных категорий, достаточно привлекателен для нашего города. Именно этими факторами определяется уровень зарплаты наших работников - мы свою зарплату заработали, и, с другой стороны, именно столько стоит сегодня труд сталевара на отечественном рынке труда.

В заключение отмечу, что оптимизация численности персонала - крайне травматичное для организации вмешательство. Поэтому волюнтаристский подход некоторых менеджеров: «Давайте попробуем: наймем - если что, сократим…», или: «Давайте сократим - посмотрим, будут ли справляться, а если что - наймем…» - вряд ли можно считать обоснованным. Каждое конкретное управленческое решение, связанное с изменением численности персонала, должно быть крайне ответственным; в определенном смысле оно необратимо для организации. На самом деле и работодатели, и работники больше всего заинтересованы в соблюдении спокойствия и социального мира на предприятии, который создает условия для устойчивого развития бизнеса.

Я уже ни раз упоминал в своих статьях, что я работаю вместе с командой из 9-ти человек. Год назад для коммуникации с ними я использовал разные мессенджеры и соцсети, а для выдачи и контроля задач применял Google Drive и Google Таблицы.

Т.к. у каждого свои предпочтения мне приходилось с кем-то переписываться в ВК, с кем-то по почте, с кем-то в Skype или Viber. А бывало, что один и тот же человек писал мне и туда и туда. Понятное дело, что найти потом нужную информацию было крайне сложно.

Чем с большим количество людей я начинал работать на постоянной основе, тем к большей путанице это приводило. В Google Drive появлялось всё больше персональных папок и файликов, к которым я выдавал совместные доступы, а когда к какому-то конкретному файлу было необходимо предоставить доступ новому сотруднику – это превращалось в ад и отнимало на поиски этого самого файла не мало времени.

Ко всему прочему у меня в бумажном блокноте было по 15-20 личных ежедневных задач, которые тоже хотелось перенести в электронный вид, чтобы вся работа хранилась в одном месте и была легкодоступна из любого места – дома, офиса, маршрутки, пляжа или кафе.

В какой-то момент я просто затрахался следить за всем этим, и я решил оптимизировать весь этот хаос.

Логично, что я начал оптимизацию рабочих процессов с гугления разных CRM-систем. А после не продолжительных поисков остановился на Битрикс 24. Очевидных плюсов этой системы было два:

Здесь было все, что мне нужно.
Битрикс 24 бесплатен для 12 сотрудников.

Битрикс 24 сэкономил время в 13,3 раза!

Первый запуск Битрикса меня, конечно, огорчил. По первой интерфейс кажется очень не дружелюбным. Куча каких-то менюшек-подменюшек, закладок и кнопок. Мне потребовалось чуть больше недели, чтобы привыкнуть ко всему этому, и я постепенно начал добавлять туда сотрудников и переносить часть задач в экосистему Битрикс 24.

Битрикс 24 в браузерной версии на декстопе.

С первых дней работы с командой в Битриксе стало понятно, что это очень удобно и очень сильно экономит время. Если раньше на постановку задачи и оповещению о ней сотрудников тратил минут 20, то теперь на это уходило 1,5 минуты и всего несколько кликов.

Раньше

Evernote на декстопе.

Я много слышал об этом органайзере, но всё никак не доходили руки потестить его функционал. На данный момент я очень рад, что наконец-то добрался до Evernote, потому что он действительно экономит время и не даёт забывать появляющиеся в голове идеи. С помощью пары кликов можно создать заметку и уже не боятся, что что-то вылетит из головы из-за большого объёма информации.

Evernote на смартфоне.

К слову, за первые два дня использования я нахерачил в Evernote 27 заметок 🙂

4 в 1!

Но и это ещё не всё. После того как удалось разобрать и личный хаос, я стал искать пути, как совместить работу с сотрудниками и личные задачи с Битрикс 24. Целью было максимально объединить всё в одном месте.

И, чёрт возьми, мне это удалось!

Погуглив я нашёл на официальном сайте приложение для Битрикс 24 для синхронизации Evernote . Приложение позволяет выгружать заметки в Битрикс и создавать на их основе задачи.

Крайне удобная и безумно полезная вещь! Теперь получается так:

Нагенерил идей в маршрутке, туалете, баре или перед сном.
Выгрузил заметки связанные с рабочими моментами в Битрикс и на их основе раскидал задачи для себя и сотрудников.
PROFFIT!!111

Планирование работы

Теперь, когда все заметки, напоминания и идеи находятся в одном месте можно с лёгкостью планировать работу на день, неделю и даже месяц.

Теперь можно не боятся, что что-то забудешь, какое-то мероприятие пропустишь или какой-то контрагент не заплатит деньги и это пройдёт незамеченным.

Единственное, что ещё осталось синхронизировать с Битрикс 24 – это сервис МоёДело , которым я также пользуюсь. Но, насколько мне известно, МоёДело работает над этим вопросом (сейчас есть синхронизация только с AmoCRM) и возможно скоро и эта последняя боль будет закрыта.

Что получилось?

В итоге получилась вот такая связка:

Google Drive + Google Таблицы + синхронизация с Битрикс 24 – для сотрудников.
Evernote + синхронизация с Google Календарь + синхронизация с Битрикс 24 с помощью приложения Evernote для Битрикса – для меня.

Таким образом, все рабочие задачи, идеи и напоминания сразу же появляются в единственной программе – Битрикс 24, которая стоит на телефоне и доступна из любого уголка планеты, где есть Интернет.

P.S.

Единственный косяк – это то, что количество статей для прочтения копится быстрее, чем на их прочтение находишь время 🙂 Но это уже не вина Pocket.

Надеюсь мой опыт по оптимизации рабочих процессов с помощью этой адовой связки сервисов и программ поможет и вам сэкономить время, начать грамотно планировать рабочий день и не забывать о мелочах, микрозадачах и интересном контенте!

А если кому-то есть, что дополнить прошу написать об этом в комментариях!

угроза увольнения подавляюще действует на людей и ухудшает морально-психологический климат в коллективе;

увольнять «своих» сотрудников психологически очень сложно, даже обоснованные сокращения ухудшают имидж руководителя в глазах оставшихся работников;

предприятие, «выбрасывающее» работников, ухудшает свой внешний имидж работодателя на рынке труда, к нему с осторожностью начинают относиться партнеры.

стимулирование досрочного выхода работников на пенсию (нередко одновременно с сокращением приема на работу новых сотрудников);

стимулирование увольнения лиц, достигших пенсионного возраста, за счет введения для них специальных льгот;

перевод работников в другие бизнес-единицы (во вспомогательные подразделения, ремонтные предприятия и т. п.);

стимулирование увольнения отдельных категорий сотрудников по собственному желанию (с выплатой им значительных премиальных сумм) и т. д.

Руководитель может стремиться аккумулировать «резервные» ресурсы на случай возникновения непредвиденных задач или сложностей.

Накопление «избыточного персонала» может быть следствием профессиональной некомпетентности руководителя. В таком случае он либо старается компенсировать свою некомпетентность за счет найма дополнительного числа специалистов, либо (не представляя себе реального положения дел) идет на поводу у собственных подчиненных, которые норовят переложить часть своих обязанностей на новичков.

Руководитель считает, что его статус и влияние определяются количеством сотрудников, которые находятся у него в подчинении.

выбор базисного периода для анализа и сопоставления данных;

деление рабочих основных производственных подразделений (технологического персонала) на группы в зависимости от производственной программы;

группировка рабочих вспомогательных подразделений (ремонт и техническое обслуживание оборудования, транспортное обеспечение и др.) в зависимости от производственной программы технологического персонала;

определение групп руководителей, специалистов и служащих в зависимости от изменений производственной программы;

экспертное определение степени зависимости каждой из групп от производственной программы;

расчет численности персонала по группам с учетом изменения производственной программы и заданий, определяемых финансово-экономическим положением предприятия.

1. Диагностика текущего состояния предприятия. Чтобы проанализировать ситуацию требуется определить:

уровень загрузки производственных мощностей;

степень износа оборудования;

уровень автоматизации и механизации работ (основных, вспомогательных, управленческих);

эффективность организации работ (в том числе ремонтных);

эффективность использования рабочего времени по подразделениям и по отдельным профессиям;

эффективность существующей организационной структуры управления.

Кроме того, следует оценить финансовое состояние предприятия и имеющуюся структуру численности.

3. Оценка перспектив развития предприятия. Необходимо детально проанализировать перспективные планы:

по вводу нового и модернизации действующего оборудования;

по изменению загрузки мощностей;

по изменению уровня автоматизации и механизации производства;

по совершенствованию организации производственной деятельности;

по совершенствованию организационной структуры управления (в том числе провести исследование возможностей цеховой и безцеховой структуры и др.).

Нужно также оценить финансовые резервы и кадровый потенциал предприятия.

5. Проведение мероприятий по оптимизации численности и снижению затрат на персонал. Для этого следует:

выделить «кадровое ядро» и менее критичные для предприятия группы профессий (чтобы выработать различные политики в отношении этих групп персонала, в том числе и в вопросах занятости);

пересмотреть устаревшие нормы и нормативы, заменить нормы, установленные практическим путем, на научно обоснованные;

расширить сферы совмещения профессий, зон обслуживания;

повысить гибкость при использовании рабочей силы (за счет внедрения форм неполной занятости, организации работ с учетом факторов сезонности и изменения спроса на продукцию, совершенствования организации многосменной работы);

обеспечить дальнейшее усовершенствование организации производства (устранить повторяющиеся технологические операции, оптимизировать размещение рабочих мест, улучшить условия труда и т. д.), организации труда (развивать системы коллективного подряда) и организации оплаты труда (поощрять высших руководителей за снижение затрат, разработать положения по оплате труда работников с учетом факторов сезонности, изменения спроса на продукцию, реконструкции основных фондов и др.);

внести изменения и дополнения в коллективный договор, направленные на создание и развитие социальных стимулов к снижению численности персонала (организация доплат за досрочный выход на пенсию, развитие системы дополнительного пенсионного и медицинского обеспечения, развитие корпоративной культуры - торжественные проводы на пенсию, поддержка ветеранских организаций и др.).

Положение нашего предприятия на рынке, интенсивность использования имеющихся производственных мощностей, проводимые серьезные работы по реконструкции и модернизации оборудования и совершенствованию технологии в условиях действующего производства требуют особого отношения к работникам. Для нас неприемлемо прямое уменьшение численности: мы не ставим задачу просто сократить численность или снизить расходы на персонал, а ищем пути ее оптимизации .

Недостаточный уровень подготовки специалистов в высших и средних специальных учебных заведениях (особенно в отношении новых технологий и оборудования). По многим специальностям работников система образования не готовит; зачастую приходящие на предприятия выпускники вообще не могут работать - ни на новом, ни на старом оборудовании. Но самое страшное, что они не хотят работать!

Высокая степень неудовлетворенности молодежи сложными условиями труда и режимом работы (что зачастую не компенсируется более высоким заработком и возможностью предоставления пенсионных и социальных льгот). Молодежь не хочет к нам идти, тем более - на посменный график, в цеха с тяжелыми условиями труда. У нынешних молодых людей другие приоритеты и ценности: сегодня не редкость объяснительные записки, где прогул объясняется просто: «Был в ночном клубе». Почему раньше люди работали в цехах с вредными условиями труда? Многих удерживали льготы, в том числе досрочный выход на пенсию (по первому списку). Но сейчас даже пожилой человек плохо реагирует на слово «пенсия», а для молодежи, тем более, пенсия - «не аргумент», они хотят получать удовольствия здесь и сейчас!

Проблемы с заменой увольняемых на пенсию специалистов. Чтобы обеспечивать высокое качество продукции и развиваться, комбинату требуются высококвалифицированные кадры. Важно, чтобы работник не только был обучен (имел квалификацию шестого разряда), но и накопил опыт работы по соответствующему разряду в течение 10–15 лет. То есть нам нужны работники, которые получили шестой разряд в 1992–1997 годах. Но в 92-м году мы на завод никого не принимали. (Специалисты горно-металлургической отрасли России подсчитали, что если в конце 90-х годов удельный вес высококвалифицированных работников составлял 30%, то сегодня он не превышает 3%!)

Низкий уровень лояльности сотрудников предприятию и своей работе (поиск дополнительного заработка, в том числе в рабочее время, халатность, отказ от выполнения дополнительных обязанностей, работы сверхурочно и в выходные дни и т. д.).

минимизация численности персонала - в первую очередь на участках и производствах с недозагруженными производственными мощностями и работающих с убытком (с низкой рентабельностью, на продукцию которых нет спроса);

обеспечение пусковых, вновь вводимых и расширяемых объектов персоналом необходимой квалификации (при этом снижение производительности труда в целом по предприятию не допускается);

улучшение качественного состава персонала за счет совершенствования методов подбора, расстановки и развития людей;

совершенствование системы мотивации персонала, обеспечивающей оптимальное соотношение расходов на оплату труда и на предоставление социального пакета (с учетом степени реализации стоящих перед работниками задач, требований законодательства и ситуации на рынке труда).

Дирекция по общим вопросам представляет перспективы развития непромышленных объектов и социальной сферы.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

> Оптимизация рабочего времени

Оптимизация рабочего времени

Время это часто недооцененный ресурс. Сколько и на что его тратится, часто не понятно. Конечно, люди не роботы и не могут всё время работать, совершать трудовые подвиги. Небольшие паузы в течение рабочего дня даже приветствуются. Но если паузы затягиваются и рабочее время используется не эффективно. То стоит задуматься и предпринять решительные действия. Ведь потери времени напрямую связаны с потерей денег.

Недостатки организации работы

Хуже всего, если работа не организована вообще. Каждый сотрудник выполняет такую задачу, которую он считает в данный момент важной. В то же время другой сотрудник может полдня провести без работы, даже не подозревая, что его коллега даже не приступал к документу, который он ожидает. Часто потерям времени способствуют и сами руководители. Ставят задачу, через пять минут другую, через полчаса приказывают отложить эти задачи и заняться другой работой. Поэтому руководителю стоит начать с организации себя, своих задач. Работа руководителя организовать рабочие процессы, установить приоритет для задач.

К недостаткам в организации работы можно отнести и необеспеченность ресурсами. Например, в принтере неожиданно закончилась бумага. И, как не странно, её нет вообще. На офисе один телефон и сотрудники по очереди им пользуются. Сотрудники, ожидающие своей очереди, предпочитают ничего не делать.

Отсутствие учёта рабочего времени, нормативов, временных рамок

Учёт рабочего времени уже дисциплинирует своим наличием. Нередко сотрудники пользуются благосклонностью руководителя. Очередная поездка "по делам" даёт сотруднику возможность зайти в парикмахерскую, магазин и навестить приятеля. Даже если руководитель периодически проведёт проверку, то это временно. Через пару недель снова можно решать свои дела в рабочее время. Поэтому важно, чтобы учёт рабочего времени, контроль, был постоянным. Особенно в тех случаях, когда сотрудники не демонстрируют высокой производительности труда, а компания зарабатывает мало.

Для задач рационально устанавливать временные рамки, сроки выполнения. В большинстве случаев, для многих видов работ это приемлемо. Если сотрудник не уложится в отведённое время, то всегда можно посмотреть, почему и, при необходимости, дать больше времени в следующий раз.

Если задачи простые, часто повторяются, то можно устанавливать нормативы времени.

В проектах большое значение имеет план-график работы . Если его никто не придерживается, то руководителю или менеджеру проекта стоит задуматься над вопросом "почему так".

Чередование времени работы и отдыха

Бывают случаи, когда руководители перегибают палку. Сотрудники работают в активном режиме, на грани в течение целого дня. В итоге производительность падает, время выполнения задач затягивается по причине обычной усталости. Со временем усталость может перерасти в хроническую усталость и ценный кадр можно считать потерянным. Руководителю стоит присматриваться к работникам, их личному ритму. А также, по возможности индивидуально, устанавливать соответствующий график работы.

Нелишне продумать паузы в рабочем процессе. Пять-десять минут отдыха после каждого часа работы не позволят снизиться производительности. После серьёзных, напряжённых проектов вполне можно устроить день отдыха. Уставшие, психологически и умственно истощённые сотрудники не дадут нужного результата.

Вынужденные простои

В процессе работы всё-таки возможны простои по объективным причинам. Такие паузы серьёзно влияют на рабочий настрой, охлаждают пыл работников. Поэтому руководителю неплохо бы эти паузы заполнить. Естественно, с выгодой для компании и человека. Потому что в большинстве случаев сотрудники заполняют паузы сами, общением в социальных сетях, программами мгновенного обмена сообщениями, развлекательными сайтами. Поэтому даже когда пауза закончится, отрываться от такого времяпровождения сотруднику совсем не хочется.

Вынужденные паузы сотрудник может заполнить личным развитием . Например, пройти тест. Или сделать упражнение на развитие внимания . Почитать книгу по работе, посетить профессиональный сайт. Роль руководителя здесь высока, ведь он может сам наладить такой процесс и поощрять тех, кто не тратит время попусту.

В конце концов, паузы можно заполнить элементарным наведением порядка на рабочих столах, в офисе и возле офиса.

В некоторых случаях для ликвидации вынужденных простоеd можно использовать гибкие графики. Например, известно, что дизайнер закончит дизайн и передаст его верстальщику не раньше обеда. Зачем верстальщику приходить утром? Возможно, он потратит это время с большей пользой для себя и будет только благодарен.

Оптимальное использование рабочего времени напрямую зависит от руководителя. Поэтому используйте максимально свои возможности, приведённые советы и ищите собственные пути оптимизации рабочего времени.

Если Вы хотите посмотреть, на что и как сотрудники расходуют рабочее время, попробую бесплатную , в которой есть инструмент для оценки временных затрат сотрудников. Зарегистрируйтесь по ссылке и пригласите в программу Ваших сотрудников.

Олег Лобанов Генеральный Директор компании «КорпусГрупп», Москва

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

Как безболезненно сократить административно-управленческий персонал с 500 до 95 человек
В каких случаях эффективен принцип универсального солдата
Как наладить работу сразу 40 филиалов с помощью нормирования операций

В нашей компании много направлений деятельности, и мы уделяем особое внимание оптимизации процессов. В этой статье я расскажу о трех способах, позволяющих наиболее быстро выявить и исправить недочеты, лежащие на поверхности. Это, во-первых, выявление резервов рабочего времени, во-вторых, внедрение принципа универсальный солдат и, в-третьих, нормирование операций.

Способ 1. Выявление резервов рабочего времени

На протяжении последних трех лет мы внедряем в компании процессный подход. Он позволяет описать все действия и их свойства, чтобы в итоге сделать систему управления похожей на четкую математическую модель. Работа проходит в несколько стадий.

1. Определение полезной загруженности каждого сотрудника. Сначала каждый процесс описывают «как есть». Уже одно это позволяет увидеть операции, которые отнимают время сотрудников, но не являются эффективными. Например, когда мы начали анализировать загруженность, то с удивлением обнаружили, что главный инженер занимался чем угодно, кроме управления инженерной службой. Он пересчитывал стоимость контрактов на выполнение технических работ, вычислял стоимость новых проектов и пр. Эта работа вполне по силам рядовому инженеру. То же самое может происходить в любом подразделении компании: , отделе маркетинга, службе персонала. Описывая конкретные операции, можно оценить загруженность сотрудника повторяющимися процессами, основными или вспомогательными. При описании любого процесса нужно учитывать его алгоритм, трудоемкость и периодичность. Например, у нас директор обязан встречаться с клиентами группы А минимум четыре раза в год, и чем больше таких клиентов, тем выше повторяемость данного процесса. Причем видно, как меняется этот множитель в разных филиалах, что позволяет прогнозировать, сколько времени уйдет на операцию в том или ином филиале.

2. Перераспределение лишних процессов. От процессов, которые не соответствуют истинным целям работы сотрудников, нужно избавляться. Приведу пример неправильного распределения обязанностей, которое мы выявили и устранили на одном из наших предприятий. Управляющие объектами клининга помимо основной работы занимались подбором персонала, потому что кадровик по совместительству работал помощником директора. Наняв помощницу и сняв с кадровика и управляющих чужую нагрузку, директор смог обходиться не десятью управляющими, а шестью – без снижения производительности труда. Другими словами, устранив или оптимизировав вспомогательные процессы, мы экономим человеко-часы. Мы вывели для себя правило: при экономии 168 рабочих часов в месяц можно сократить рабочее место без потери общей эффективности труда .

Приведу еще один пример. На одном из наших крупных предприятий в аппарате административно-управленческого персонала (АУП) на старте проекта трудилось около 500 человек. Проведя реструктуризацию их работы, мы смогли сократить численность до 95, что дало высокий экономический эффект. Изначально штат АУП формировали, опираясь на существующий опыт в организации клининга. Объектов уборки множество, соответственно, каждый администратор отвечал за несколько зданий, как правило, распределенных без какой-либо логики. Именно в этом звене и была проведена масштабная работа. Убрав все лишние процессы, мы определили оптимальную загрузку для каждого администратора, учитывая расположение объектов, время на перемещение между ними и объем работы.

3. Внедрение нововведений. Мы стараемся, чтобы в филиалах все изменения внедрял тот, кто их разрабатывал: бизнес-аналитик выезжает на объект, проводит оценку текущего состояния процессов и квалификацию их исполнителей, составляет применительно к конкретным условиям план действий. Кроме того, он проводит очное обучение исполнителей утвержденному стандарту и выстраивает систему последующего удаленного обучения. Частота очных проверок зависит от значимости объекта и его проблемности. На оценку ситуации в среднем уходит два дня, а на подготовку изменений – один.

Способ 2. Принцип универсального солдата

Суть этого способа оптимизации в том, что один и тот же человек может выполнять разные функции. Важно правильно рассчитать загрузку работника, чтобы новые функции не оказались для него непосильным бременем.

Вот наглядный пример. В столовой работают два кассира, но в пред- и послеобеденное время справляется и один сотрудник. Поэтому имеет смысл второго кассира отправить на кухню, чтобы он помогал перед обедом с приготовлением блюд, а после – с уборкой. Таким образом можно сократить число поваров и уборщиков, не понижая качества обслуживания.

Экспертное мнение

Наталия Зайцева

Принцип универсального солдата, обеспечивающий взаимозаменяемость сотрудников, многие фирмы используют для сокращения численности персонала. Яркий пример – компания «Росинтер ресторантс холдинг». Менеджеры этой компании умеют работать и на кухне, и в зале. При внедрении этого принципа часть персонала уходит, не желая брать на себя дополнительную нагрузку, а оставшиеся работают за двоих. Универсальные специалисты поощряются бонусами и премиями. В результате такой политики во второй половине 2011 года затраты на персонал «Росинтера» в Москве сократились на 11% по сравнению с первым полугодием.

На мой взгляд, эффективность этого способа высока только в условиях кризиса (как в приведенном примере). В обычных условиях разумнее поддерживать специализацию сотрудников: либо хороший повар – либо хороший администратор. При этом, безусловно, должна существовать система кадрового резерва. В одной известной мне компании используется прием добровольно-принудительного стимулирования руководителей и специалистов, чтобы они готовили преемников: сотрудник не уйдет в отпуск, пока не подготовит замену, а отдыхая, обязан отключать телефон, чтобы его дублер не рассчитывал на помощь. Правда, такое стимулирование не всегда срабатывает: некоторые сотрудники перестают уходить в отпуск, лишь бы не готовить себе замену.

Способ 3. Нормирование операций

Чтобы узнать стоимость для компании каждого процесса, нужно понять, сколько времени уходит на выполнение каждой операции. Покажу процесс нормирования на примере работы управляющего объектом клининга.

Управляющий объектом регулярно проверяет, вышли ли на работу сотрудники, распределяет их по объекту, делает отметки в плане расстановки персонала, составляет служебные записки о невыходе на работу и доплатах за переработки, передает табель в отдел кадров. Каждая операция повторяется с разной периодичностью: какие-то – 2 раза в месяц, какие-то – 22. Проверка одного уборщика на одном объекте занимает полминуты, но, если в подчинении несколько объектов (и на каждом – по 5–10 уборщиков), времени, соответственно, понадобится больше. Казалось бы, минутные операции, но простая арифметика показывает, что эта работа предполагает довольно значительные временные затраты. В 40 филиалах компании мы ввели корпоративные нормативы и благодаря им добились выполнения одинаковых рабочих операций (будь то монтаж или демонтаж фуршетной линии, чистка килограмма картофеля, влажная уборка 100 кв. мнапольного покрытия или одна бухгалтерская проводка) за одно и то же время.

Для нормирования операций мы замеряем их длительность в течение рабочего дня. Сначала нужно ознакомиться с должностной инструкцией сотрудника, затем с помощью секундомера провести замеры в течение всей рабочей смены; результат занести в протокол. Измерения проводят бизнес-аналитики, они же анализируют полученные данные (определяют общие потери рабочего времени, факторы, влияющие на выполнение рабочих задач и операций), а также оценивают перспективы повышения производительности труда на рабочем месте. Выводы фиксируются в аналитической записке. Временные затраты сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты, берутся за основу для других работников. Кроме того, схема рабочего дня позволяет определить, на изменении какого процесса стоит сосредоточиться, чтобы усовершенствовать организацию труда на предприятии в целом.

Например, в ходе одного из таких замеров выяснилось, что уборщики тратят много времени на то, чтобы дойти до подсобного помещения за шваброй, в ходе другого – что повар бегает за инвентарем из одного конца цеха в другой. Такие организационные недочеты обычно легко устранить: нужно только , расположив все необходимое для работы на расстоянии согнутой руки и описать новые стандарты в корпоративных документах. В нашем случае производительность труда уборщиков и поваров повысилась на 16% (см. также: ).

Как избавиться от дефицита кадров, оптимизировав рабочее пространство

На заводе автоэлектрооборудования на участках сборки не хватало балансировщиков. При наблюдении за работой балансировщика выяснилось, что он получает пасту (специальный материал для балансирования якоря двигателя при сборке) на складе цеха четыре-пять раз за смену (таким образом он теряет в пересчете на одну деталь 1,66 сек.). Если же балансировочную пасту доставлять на рабочее место, это сократит время периодической работы на 35 часов.

Анализируя работу участка сборки узла на том же заводе, выявили, что оборудование расставлялось не по технологической цепочке, а по принципу «где свободно». Расположили оборудование последовательно – в соответствии с технологическим процессом. Теперь деталь передвигалась от станка к станку и передавалась из рук в руки. Отпала надобность в большом количестве тары и запасе деталей, высвободилось90 кв. мплощадей, время суммарного производственного цикла уменьшилось с 420,11 сек. до 331,86 сек. Это повысило пропускную способность участка на 20%. И самое главное – операторы, в основном женщины, перестали носить тяжести от одного рабочего места к другому.

По материалам статьи «Как повысить эффективность производства »

Экспертное мнение

Наталия Зайцева Профессор, заведующая кафедрой «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства» Института туризма и гостеприимства, Москва; доктор экономических наук

Хронометраж отдельных операций и составление так называемой фотографии рабочего дня помогает выявить соотношение производительных и непроизводительных затрат времени, понять, кто из сотрудников за какое время выполняет аналогичные производственные операции. Замеры может проводить сам сотрудник. Важно не делать скоропалительных выводов, а набрать достаточный аналитический материал для того, чтобы можно было сравнить, сколько времени требуется сотрудникам компании на выполнение одних и тех же операций. Часто бывает достаточно просто внедрить в компании систему замеров времени, чтобы доля его прямых потерь и непроизводительных затрат сократилась.

Помимо времени, можно учитывать еще ряд показателей. Перечислю их.

Нормы обслуживания – производственные площади, количество оборудования и т. д., которые должны обслуживаться одним сотрудником. Например, в гостиничном бизнесе это может быть норма номеров, которые убирает одна горничная, а в ресторанном – норма столов, закрепленных за одним официантом.
Нормы выработки – объем работ в натуральных или стоимостных показателях, который сотрудник должен выполнить за определенное время. К таким нормам относится план продаж на день, неделю, месяц. Важно, чтобы нормы были достижимыми (рекомендуется устанавливать их таким образом, чтобы при определенных дополнительных усилиях вероятность их достижения составляла не меньше 70–80%). Я, например, однажды столкнулась с торговой компанией, в которой норма индивидуальных продаж была неоправданно завышена: ее не мог достичь ни один сотрудник. Что бы ни делали менеджеры, никто ни разу за полгода не вышел на установленные показатели. В конце концов норму пересмотрели.
Нормы численности – количество сотрудников, необходимых для выполнения определенного объема работ.
Нормы площади – площадь рабочего пространства сотрудника (организация рабочего места).
Нормы управления (управляемости) – количество подчиненных у одного руководителя (определяется в зависимости от места руководителя в иерархии и особенностей выполняемых работ). Так, для топ-менеджеров рекомендуемая норма управления – 4±1; для руководителей среднего уровня – 7±2, для линейных менеджеров – 9±3. Случается, что норма многократно превышается: например, в подчинении находится 30–50 человек, но работа предприятия не страдает. Такая ситуация, как правило, складывается на уровне линейного менеджмента; многое зависит и от степени участия руководителя в самом процессе управления.

Все эти нормы должны быть разумны и обоснованы определенными расчетами или замерами. Замечу также, что такой подход можно использовать в отношении стандартизированных и повторяющихся видов работ. Если виды работ разнотипны, следует искать другие варианты определения норм времени для оценки результативности работы сотрудников. Например, можно прибегнуть к технике кратких отчетов. В одной международной аудиторской компании это принято в отношении новичков. Сотрудник в период испытательного срока обязан каждые 20 минут звонить непосредственному руководителю и отчитываться о том, что он сделал за это время. Так как в компанию принимают достаточно квалифицированных сотрудников с большим опытом работы, они часто считают такую форму отчетности неприемлемой для профессионалов. Однако, как правило, к концу первого месяца все убеждаются, что результативность труда повысилась по сравнению с результатами на прошлом месте работы. Ведь за каждые 20 минут надо было отчитаться!

На основе анализа данных о затратах рабочего времени персонала выводятся средние нормы времени на отдельные операции с учетом специфики работы компании или других особенностей (технологического процесса, процесса обслуживания, особенностей клиентов, партнеров и т. д.). Расчеты показывают, что в целом экономический эффект от применения на предприятии нормирования, основанного на принципах научной организации труда, может составить 5–25% затрат на персонал. Однако эффективность нормирования в каждом случае будет различной. Зависит это не только от того, как именно система разрабатывалась и внедрялась, но и от того, какие цели преследовало ее внедрение. Другими словами, нормирование нужно тогда, когда благодаря ему достигается цель управленческого решения. Если эту цель можно достичь другими способами, за счет иных технологий, нормирование не нужно. Всегда следует учитывать эффективность принимаемых мер: какие ожидаются затраты (временных, трудовых, информационных, материальных ресурсов), во сколько они обойдутся и какой результат мы в итоге получим.

Экспертное мнение

Ирина Кандаурова Генеральный Директор HR-студии «Время людей», Москва

Чтобы оценить, насколько эффективно поставлены трудовые процессы и организованы рабочие места сотрудников, а также обнаружить источники потерь рабочего времени, целесообразно провести так называемые моментные наблюдения в подразделении: через определенный временной интервал (обычно 10–15 минут) фиксировать выполняемые группой работников (до 20–25 человек) виды деятельности. Этот метод может применяться для сотрудников, выполняющих сходные работы.

Так, при проведении исследования на одном производственном предприятии было выявлено, что рабочие места организованы нерационально. Лотки с заготовками работницы ставили на низкие табуретки – приходилось наклоняться, и это утомляло. За пустыми лотками оборачивались назад. Начальнику цеха посоветовали поставить шкафы с пустыми лотками справа от работницы (решили нарисовать на полу специальное обозначение и оборудовать машины высокими подставками для лотков).

Процедура нормирования необходима компании в нескольких случаях.

Нужно оценить загрузку сотрудников конкретного подразделения (результаты работы которого, например, невелики, а сотрудники говорят о высокой загрузке).
Руководителю подразделения необходимо обосновать численность сотрудников подразделения в связи с растущим объемом задач.
Руководство предприятия намерено ускорить обслуживание клиентов и хочет сравнить скорость выполнения аналогичных операций в своей компании и в компаниях-конкурентах. В данном случае необходим комплекс мероприятий по исследованию скорости обслуживания клиентов, изучению эффективности организации трудовых процессов в компании, поиску решений, улучшающих работу сотрудников.

Чтобы принять управленческие решения относительно процессов организации труда, распределения обязанностей, определения перечня и порядка согласования документов, стоит начать с анализа структуры рабочего времени сотрудников.

Приведу в пример компанию, которая торгует упаковочными материалами оптом. За последний год в отделах продаж прироста клиентов не было. Работа специалистов по продажам распределена по типам клиентов: отделы, работающие с производственными компаниями, торговыми сетями, строительными компаниями и т. д.

Руководители компании приняли решение провести анализ структуры рабочего времени сотрудников этих отделов. Вначале нужно было определить перечень выполняемых операций. Для формирования предварительного списка проанализировали должностные инструкции, регламенты, документы, описывающие бизнес-процессы отделов, а затем побеседовали с сотрудниками-исполнителями и их руководителями. Далее был согласован перечень операций, подлежащих исследованию. Например, для оформления кредита сотрудник отдела продаж должен выполнить три операции: получить от клиента документы, заполнить формы разрешения на получение кредита и передать пакет документов секретарю для получения визы руководителя.

Следующий шаг – более подробное исследование оперативного времени. Для начала его разделили на основное (когда предмет труда претерпевает количественные и качественные изменения) и вспомогательное (затраченное исполнителем, чтобы обеспечить условия для выполнения основной работы). Стало понятно, что много времени уходит на вспомогательные операции. Пришли к выводу, что резервы для роста производительности труда есть: нужно выделить основные функции менеджеров по продажам и освободить их от вспомогательных функций. Для этого передать вспомогательные функции техническим сотрудникам, обслуживающим продажи, а также автоматизировать деятельность отдела продаж. В денежном пересчете картина выглядит так:

стоимость работы одного менеджера по продажам в месяц – 70 тыс. руб.;
стоимость работы одного ассистента менеджера отдела продаж – 40 тыс. руб.;
30% рабочего времени менеджера по продажам стоят 21 тыс. руб.

Итого в год можно сэкономить 252 тыс. руб. Если учесть, что менеджеров в каждом отделе 5–8, а отделов пять, то сумма исчисляется миллионами.

На основании полученных результатов руководители компании смогли принять решение об изменении трудовых процессов в организации, организационной структуры подразделения, функционала сотрудников и пр. Оптимизация свелась к введению штатной единицы ассистента менеджера отдела продаж. На него возлагалось следующее:

оформление заявок на закупку товара и его возврат;
уточнение информации о поступлении товара на склад;
формирование пакета документов на возврат товара;
отслеживание в информационной базе поступления товаров по заказным позициям;
сбор пакета документов клиента;
уточнение информации о доставке с водителем;
заполнение разрешения на предоставление кредита;
оформление заявки на выписку образцов;
отправка и получение актов сверки.

Справка

Олег Лобанов окончил Российскую экономическую академию им. Г.В. Плеханова по специальности «инженер». Карьеру в ресторанном бизнесе начал студентом с управления собственным небольшим рестораном домашней кухни. В1991 г. основал и возглавил холдинговую компанию «КорпусГрупп»

ООО «КорпусГрупп»

Сфера деятельности: организация корпоративного и индустриального питания, эксплуатация объектов недвижимости, профессиональная уборка территорий и помещений; химчистка спецодежды

Территория: головной офис – в Москве, филиалы – более чем в 40 регионах России, в том числе во Владивостоке, Санкт-Петербурге, Красноярске, Нижнем Новгороде, Уфе, а также в Казахстане и на Украине

Численность персонала: более 11 000

Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2012 года

Наталия Зайцева окончила инженерно-экономический факультет Московского технологического института (ныне Российский государственный университет туризма и сервиса) по специальности «экономика и организация бытового обслуживания». С 2000 года – внештатный консультант предприятий туризма и гостиничного бизнеса, лесопереработки, оптовой и розничной торговли; реализовала проекты по организационному проектированию, оптимизации бизнес-процессов, управлению изменениями.

Институт туризма и гостеприимства

Сфера деятельности: образование (филиал Российского государственного университета туризма и сервиса)

Ежегодный выпуск: свыше 600 специалистов

ООО «Время людей консалтинг »

Сфера деятельности: разработка систем оплаты труда; нормирование и оценка персонала, подбор и обучение персонала

Темпы роста компании: более 30% ежегодно