Исследование удовлетворенности условиями труда. Приложение анкета для изучения удовлетворенности трудом Анкетирование сотрудников на удовлетворенность работой

Опросы персонала- это эффективный инструмент, с помощью которого можно выявить проблемные зоны и провести необходимые изменения. Улучшив ситуацию по ключевым направлениям, компания может существенно повысить результаты бизнеса и уровень лояльности сотрудников. В августе месяце сторонней организацией Hay group (компания проводит программы по исследованию мнения персонала, разработанные с учетом потребностей конкретной организации, помогают повысить уровень привлечения и удержания персонала, улучшить показатели мотивации и лояльности, повысить уровень производительности, эффективно управлять изменениями) было проведено исследование удовлетворенности сотрудников банка различными аспектами их трудовой жизни. Вариант опроса см. Приложение 4. Нами были выбраны вопросы, которые указывают на уровень лояльности сотрудников. Предметом исследования была выбрана именно удовлетворенность персонала, т.к. согласно теории Мейера и Аллен удовлетворенность персонала является коррелятой лояльности, т.е. связь двухсторонняя: с одной стороны удовлетворенность работой способствует лояльности, а с другой - наличие лояльности увеличивает удовлетворенность. Были рассмотрены следующие направления удовлетворенности персонала:

Удовлетворенность оплатой труда. Это один из важнейших факторов возникновения чувства преданности. При помощи финансовых выплат компания сообщает сотруднику о его ценности и о том, какие у него перспективы. Перебои в выплате зарплаты угнетают работников. Они чувствуют, что ими пользуются и при этом не хотят платить. В ответ на это некоторые сотрудники могут пойти на должностные преступления, кражи и т. п. Уровень оплаты, чтобы быть минимально удовлетворительным, должен соответствовать требованием модели справедливости, которую сформулировал Стейси Адамс. Теория справедливости гласит, что работники склонны оценивать действия менеджмента как справедливые, если уравнение равно или близко к равенству.

Вклад работника Вклад других сотрудников

Оплата сотрудника = Оплата других сотрудников

Для работника важно, что его вклад оценивается справедливо. Для проявления преданности оплата труда не должно быть самой большой из всех возможных, она должна быть справедливой. Сотрудники компании должны знать наверняка. Какие их действия приведут к повышению вознаграждения, какие - к уменьшению.

Удовлетворенность руководством. Это один из важнейших факторов в появлении лояльности. Преданность возникает при уважении к своему руководству. Вызывает уважение справедливость оценок, отсутствие любимчиков, соблюдение правил самим руководителем, последовательность в достижении цели, ясность при постановке задач, ясность критериев оценки труда, способность конструктивно критиковать, способность выразить благодарность.

Удовлетворенность условиями работы. В первую очередь, это экология и эргономика рабочего места. В последнее время всё чаще люди стали обращать внимание на условия труда, которые, одним словом можно охарактеризовать как экологические. Теперь сотрудников интересует уровень излучения монитора, качество питьевой воды и т.д.

Удовлетворенность интенсивностью работы. Для многих людей важна интенсивность работы. Для некоторых очень важно, чтобы работа давала ощущение жизни, движения, изменения, для кого-то наоборот более предпочтительна средняя и малая интенсивность работы.

Удовлетворенность содержанием и результатом работы. Для некоторых сотрудников важно, чтобы то, что они делают, было наполнено смыслом. Для них важно понимать значение их работы в достижении общих для всей компании целей.

Удовлетворенность карьерой и развитием и своей личности. Один из важнейших факторов формирования лояльности сотрудника. Для многих сотрудников очень важны перспективы карьерного роста, повышения квалификации, обучения.

Удовлетворенность окружением. Человек, являясь существом общественным, не может не принимать во внимание своё окружение. Часто оно настолько сильно влияет на настроение, трудоспособность, желание продолжать работу или желание уволиться, что социальный фактор все чаще принимается во внимание .

Теперь рассмотрим структуру выборки респондентов. Всего в анкетировании участвовали 987 респондентов.

Таблица 2.2 Возрастная структура выборки

Таблица 2.3 Структура выборки по образованию

Рисунок 2.5 Структура выборки по стажу работы Банке

Согласно теории, М.И. Магуры источники формирования лояльности являются индивидуальные особенности работников и основные характеристики работы и рабочей среды, следовательно, целесообразно будет построить анализ данных следующим образом:

анализ индивидуальных особенностей работников, их мотивов к труду, ценностей;

анализ удовлетворенности сотрудников различными аспектами рабочей среды и работой;

Первым вопросом, относящимся к изучению мотивов работников к труду и их системы ценностей, является вопрос о восприятии человеком работы вообще. На этот вопрос («По Вашему мнению, работа - это …») были даны следующие ответы:

q Важная составляющая моей жизни

q Вынужденная необходимость

q Процесс, который доставляет мне удовольствие

q Долг человека перед обществом

q Способ самореализации

q Общение с коллегами

Таблица 2.4 Отношение к работе

Таким образом, относя 2 первых утверждения «…важная составляющая моей жизни» и «…процесс, который доставляет мне удовольствие» к аффективной составляющей лояльности, мы получаем, что в среднем у 19,62 % сотрудников изначально имеется расположенность к аффективной лояльности. Относя утверждения «работа - это, прежде всего общение с коллегами», «…долг человека перед обществом» к нормативной составляющей лояльности, приходим к выводу, что у 20,64% сотрудников существует предрасположенность к нормативной лояльности. Рассматривая утверждения «Вынужденная необходимость» и «Возможность самореализации», как составляющие продолженной лояльности, мы приходим к выводу, что 35,19% сотрудников изначально предрасположены к продолженной лояльности.

Следовательно, исходя из анализа отношения сотрудников к работе изначально существует склонность к продолженной лояльности, что подразумевает под собой сравнение выгод и потерь от ухода из организации.

Следующий вопрос касался непосредственно отношения сотрудников к своей работе. На вопрос «Что привлекает Вас в вашей работе были предложены следующие варианты ответов:

q Общение с коллективом

q Оплата труда

q Перспективы роста

q Реализация своих идей

Результаты анкетирования представлены графически (см. Рисунок 2.6.).

Рисунок 2.6 Ответы на вопрос «Что привлекает Вас в вашей работе?»

Таким образом, несмотря на то, что первоначально у персонала имеется установка на продолженную лояльность в процессе работы в банке реализуется в большей степени нормативная («общение с коллективом» - 68,46%). В данном случае и с учетом анализа ответов на предыдущие вопросы, мы приходим к выводу, что большинство сотрудников лояльность не к банку как таковому, а к коллективу своих коллег.

На что же ориентированы сотрудники при трудоустройстве, для этого обратимся к анкетам работников при приеме на работу (Вопрос: «Проранжируйте значение каждого из перечисленных факторов при выборе места работы по 7- бальной шкале. 7 баллов - максимальная оценка, 1-минимальная»).

Рисунок 2.7 Факторы выбора работы

На графике показан средний балл, отданный каждому фактору. Видно, что для сотрудников на данном этапе наиболее важна оплата труда, бонусы (средний балл 6,4), следовательно, в настоящий момент они вообще не склонны проявлять лояльность к банку и готовы его покинуть при предложении большей оплаты труда.

Так же для сотрудников немаловажным является социальный пакет (средний балл 5.7). Банк является ответственным работодателем, создавая достойные условия труда и полный социальный пакет (предоставляется программа добровольного медицинского страхования, включающую стоматологические услуги, частично компенсирует стоимость путевок в детские оздоровительные лагеря, стоимость абонементов в спортивные залы). Стремясь повысить социальную защищенность своих сотрудников, Банк осуществляет дополнительные выплаты (на рождение ребенка, в связи с 50-летием, при чрезвычайных обстоятельствах, в случае смерти близкого родственника, в связи с выходом на пенсию).

Следующим рассмотренным параметром является «продвижение, карьерный рост». Среди исследователей феномена лояльности существует мнение, что сотрудник, который проработал в организации много лет и дошел с низшей должности до должностей топ - менеджмента является наиболее лояльным. Соответственно, если сотрудники хотят и видят возможности своего продвижения и карьерного роста в организации, они будут более лояльными. В нашем случае разочарование в возможностях своего карьерного роста присутствует, но незначительное. Результаты представлены графически.

Рисунок 2.8 Коэффициенты реализации ожиданий по мотиву «Карьерный рост»

Сотрудники со стажем работы до 3 месяцев весьма негативно (ниже среднего для данной группы) оценивают возможности своего карьерного роста, однако уже вторая группа (со стажем работы свыше 3 месяцев до 1 года) видит более перспективную для себя ситуацию. Такие результаты, скорее всего, объясняются плохим информированием сотрудников о перспективах их карьерного роста при приеме и в период адаптации.

Сложнее ситуация обстоит с самой проблемной третьей группой (со стажем работы свыше 1 года до 2-х лет). Предполагается, что данная группа уже хорошо осведомлена о возможностях карьерного роста и часть представителей данной группы включены в различные виды резерва (в данном коммерческом банке существует оперативный и перспективный резерв, резерв руководителей внутренних структурных подразделений, резерв для заполнения вакансий бизнес - подразделений). Таким образом, можно предположить, что в данном коммерческом банке ведется недостаточная работа с резервом и сам резерв частично носит формальный характер. Однако, следует отметить, что последняя группа (со стажем работы свыше 2-х лет), хоть и испытывает легкое разочарование по поводу своих карьерных планов, но весьма четко видит для себя перспективы карьерного роста.

Теперь рассмотрим, что ценит персонал в Банке, т.е. что является для персонала мотивом к труду в данном банке. Были предложены следующие варианты ответов:

q Надёжность и стабильность

q Уровень оплаты труда

q Перспективы роста

q Профессионализм руководителей

q Взаимоотношения в коллективе

q Социальные льготы

q Современные технологии в работе

q Отношение к сотрудникам

Результаты анкетирования представлены графически:

Рисунок 2.9 Мотивы работы в Банке

Таблица 2.5 Мотивы работы в Банке

Получается, что наиболее часто встречающийся мотив работы в Банке это его уровень оплаты труда (35,5%), а так же надежность и стабильность (30,4%). Высокий процент «Надежность и стабильность» может охарактеризовать данных сотрудников как лояльных. Следует также отметить, что не высокую оценку получили такие параметры, как «отношение к сотрудникам» (12,6%), что в целом негативно характеризует систему управления в целом и систему управления персоналом в Банке в частности. Такой параметр как «взаимоотношения в коллективе» получил достаточно высокую оценку - 21,6%, что говорит о лояльности сотрудников, прежде всего по отношению к своему коллективу.

Оценка такого параметра как «современные технологии в работе» всего 8,1% респондентов указали данные параметр в качестве своего мотива работы в банке. Получается, мы можем сделать вывод о том, что Банк, либо не придерживается новых стилей и не реагирует своевременно на изменения окружающей экономической и социальной среды, либо делает это недостаточно адекватно и приемлемо для своих сотрудников. Хочется сделать акцент, что конец 2011 года был связан с введением нового программного обеспечения, что повлекло за собой дополнительные трудозатраты. А так же внедрение системы грейдирования, которая отразилась на оплату труда сотрудников Банка.

Следующий вопрос выявлял мотивы персонала к переходу в другую организацию. Было предложено выбрать из списка следующие причины возможного перехода в другую организацию:

q Ближе к месту жительства (удобнее добираться)

q Более удобный график работы

q Меньше физические и психологические нагрузки

q Комфортные условия труда

q Лучшее техническое оснащение рабочего места

q Хороший социально-психологический климат в подразделении

q Взаимопонимание с руководством

q Перспективы профессионального и карьерного роста

q Перспективы обучения, повышения квалификации

q Выше уровень заработной платы

В итоге были получены следующие результаты (рис 2.10):

Рисунок 2.10 Мотивы перехода в другую организацию

Здесь мы модем наблюдать, что 50,7% сотрудников готовы сменить место работы при предложении им более высокой зарплаты. Таким образом, мы приходим к выводу, что большая часть сотрудников не лояльна банку вообще.

Итак, на основе анализа индивидуальных особенностей и мотивов персонала к труду, мы пришли к следующим выводам:

Изначально большая часть опрошенных сотрудников банка имеет установку на продолженную лояльность;

Сотрудники сильно не удовлетворены оплатой труда в банке и при предложении им более высокого уровня оплаты труда готовы сменить место работы;

Сотрудники не в полной мере удовлетворены стилем и методами работы руководства банка;

Сотрудники в большинстве своем лояльны не банку, а коллективу своих коллег.

Теперь обратимся к анализу организационной среды банка, точнее к анализу восприятия этой среды персоналом (рис 2.11).

Рисунок 2.11 Удовлетворенность сотрудников различными аспектами трудовой жизни.

В анкете были рассмотрены следующие аспекты удовлетворенности сотрудников своей трудовой жизнью:

Морально-психологический климат в коллективе

Распределение прав и обязанностей в коллективе

Возможности проявления инициативы

Использование вашего проф. потенциала

Организация труда

Режим труда и отдыха

Умственные нагрузки

Темп работы

Организация рабочего места

Физические нагрузки

Перспективы карьерного роста

Уровень социальной защищённости

Развитие вашей личности

Правовая защищенность

Уровень оплаты труда

Нервные нагрузки

Необходимо данные параметры оценить по 5-ти бальной шкале (5 - полностью не удовлетворяет, 1- полностью удовлетворяет,). В итоге получены следующие ответы (см. рисунок 2.12).

На графике мы видим, что наибольшую неудовлетворенность вызывают следующие факторы: нервные нагрузки (средний балл - 3,75), уровень оплаты труда (3,62), правовая защищенность (3,11). В результате исследований было выявлено, что нервные нагрузки связаны с чрезмерной загруженностью персонала, работой с деньгами и высоким уровнем недоверия со стороны отделения (проверки, новые правила работы с клиентом, тайные покупатели). Уровень оплаты труда и система распределения премий также вызывает большое недовольство, нет ясности процесса.

Анализируя результаты можно выделить и другие факторы повышенного недовольства персонала. Если 5 баллов приравнивалось к высказыванию «полное отсутствие удовлетворения», логично предположить, что все факторы набравшие средний балл более 2,5 являются проблемными и требующими внимания со стороны службы персонала и руководителей. К таким факторам относятся: режим труда и отдыха, умственные нагрузки, темп работы, организация рабочего места, физические нагрузки, перспективы карьерного роста, уровень социальной защищённости. Таким образом, мы можем говорить о недостаточном внимании к потребностям персонала и непродуманности и неэффективности системы управления персоналом в целом.

Теперь обратимся к вопросу об оценке персоналом взаимосвязи вклада их личного труда и размера оплаты труда. Для 50,7 % опрошенного персонала эта взаимосвязь недостаточно ясна или не существует вообще. В среднем данная взаимосвязь была оценена на 3,4 балла (1 - высокая степень взаимосвязи, 5 - полное отсутствие взаимосвязи) Таким образом, здесь мы находим еще один серьезный барьер на пути формирования лояльности персонала отсутствие четкой и справедливой системы оплаты труда.

Следующий вопрос был связан с видением сотрудниками своего карьерного роста в данном отделении Банка, в системе Банка в целом и в других сходных по профилю организациях. Наиболее благоприятным с точки зрения лояльности данному банку являлось бы сочетание ответов «Да-Нет-Нет» и «Да-Да-Нет». Рассмотрим полученные результаты. (см. Таблица 2.6.)

Таблица 2.6 Видение сотрудниками возможностей карьерного роста в Банке и схожих по профилю организациях

Таким образом, мы видим, что наиболее часто встречающийся вариант ответа «Нет-Нет-Нет», что говорит о том, что человек не видит для себя возможности карьеры вообще. Это говорит о низком уровне самооценки своих профессиональных качеств, т.е. человек по большому счету вынужден работать в банке. Причем данный вариант ответа был дан совершенно разными возрастными группами. Здесь также следует отметить, что 80% выбравших данное сочетание ответов проходили обучение в рамках Банка. Отсюда можно сделать вывод о недостаточно эффективном обучении сотрудников.

Вторым по частоте ответов было сочетание «Нет-Нет-Да», т.е. сотрудники не видят для себя возможностей карьерного роста, но видят его в других схожих по профилю организациях. Таким образом, возможно работу в Банке они рассматривают как временную, а следовательно не испытывают лояльности по отношению к банку и возможно в ближайшее время покинут банк.

Также с точки зрения организационной среды банка интересен вопрос об информированности сотрудников по поводу моральных поощрений. По результатам анкетирования получается, что 68% сотрудников не знают ничего о моральных поощрениях в своей организации. Хотя официально, согласно положению о внутреннем трудовом распорядке за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества работы, продолжительную и безупречную трудовую деятельность и за другие достижения в работе применяются следующие виды моральных поощрений:

ь объявление благодарности;

ь выдача премии;

ь награждение ценным подарком;

ь награждение знаком отличия и др.

Поощрения объявляются в приказе по отделению и по Банку. Доводятся до сведения работника и заносятся в его трудовую книжку.

Таким образом, учитывая достаточно широкий диапазон выборки (в опросе участвовали более 50% всех сотрудников банка), мы приходим к выводу, что данные сотрудники не подвергались ни одному из вышеперечисленных методов морального поощрения, а следовательно банк мало уделяет внимания данному направлению повышения лояльности и мотивации персонала.

В результате анализа организационной среды банка были выявлены следующие проблемы:

сотрудники неудовлетворенны системой оплаты труда в банке, нервными нагрузками и своей правовой защищенностью,

большая часть сотрудников не информирована о взаимосвязи вклада своего труда и оплаты труда,

сотрудники практически не информированы о системе моральных поощрений существующих в банке.

Таким образом, в ходе исследования был выявлен достаточно низкий уровень лояльности сотрудников своей организации:

50,7% сотрудников готовы покинуть банк при предложении им более высокой оплаты труда;

сотрудники лояльны не банку, а коллективу своих коллег.

К положительным моментам анализа итогов исследования можно отнести тот факт, что большая часть сотрудников ценит в Банке надежность и стабильность, причем данный фактор является доминирующим мотивом их трудовой деятельности в данном банке.

Таким образом, подводя итоги, исследования лояльности и удовлетворенности персонала мы выявили следующие препятствия на пути формирования и поддержания необходимого уровня лояльности:

отсутствие четкой, справедливой и конкурентоспособной оплаты труда;

неудовлетворенность сотрудников многими аспектами их трудовой жизни (правовая защищенность, нервные нагрузки, уровень социальной защищенности, перспективы карьерного роста, организация рабочего места и т.д.);

отсутствие четкой системы материального поощрения сотрудников;

банк не оправдывает ожидания вновь принятых сотрудников.

В итоге мы видим отсутствие должного внимания к проблемам и потребностям персонала и необходимость срочных (учитывая положительную динамику текучести кадров) и комплексных мер по повышению уровня лояльности персонала банка и построению эффективного механизма формирования лояльности.

Эффективная деятельность компании невозможна без удовлетворенности от работы ее сотрудников. Как показывают результаты исследований, на этот параметр влияют такие факторы, как культура предприятия, стиль руководства, степень вовлеченности в работу и свобода принятия решений. Оценить эти и другие факторы поможет анкета удовлетворенности персонала.

Лояльный сотрудник, удовлетворенный своей работой и занимаемым в компании местом, мотивирован на качественный труд и стремится к саморазвитию.

Удовлетворенность персонала отражает отношение сотрудника к различным аспектам работы:

• безопасность и условия труда;
• оплата труда;
• статус и престиж работы;
• взаимоотношения с коллегами;
• адекватность оценки результатов труда руководством;
• отношения между руководством и подчиненными; степень возможной автономии и зона ответственности;
• возможность роста и развития.

Оценить удовлетворенность сотрудников своей работой можно с использованием разных анкет.

Исследование удовлетворенности персонала.

Исследование удовлетворенности персонала имеет смысл проводить с периодичностью раз в полгода. Желательно выбирать периоды «низких» сезонов в бизнесе, чтобы процедура оценки не стала для сотрудников дополнительным раздражающим фактором и не повлияла негативно на работу. Данное исследование необходимо проводить в случаях, если наблюдаются следующие факторы:

• высокие показатели текучести кадров – здесь важно определить истинные причины увольнения сотрудников, сократить издержки производства из-за увольнений;
• проводятся организационные изменения на предприятии – при этом необходимо улучшить процессы по управлению изменениями;
• низкая результативность работы – уточняются причины и находятся варианты решения по оптимизации организации трудового процесса.

Перед анализом удовлетворенности руководству предприятия необходимо выявить основные потребности конкретного работника, побуждающие его к профессиональной деятельности. Для проведения подобных исследований можно пригласить внешних консультантов, но при небольшом штате можно справиться собственными силами. Однако в этом случае нужно иметь уверенность в честности ответов сотрудников.

Этапы исследования удовлетворенности персонала работой:

• Конкретизация цели исследования. Любой опрос не должен проводиться для галочки. Руководству перед тем, как включить тот или иной вопрос в анкету, нужно четко определить, что потом делать со всей этой информацией и насколько работодатель готов реагировать на полученные от персонала сведения.
• Подготовка вопросов и составление анкетных листов.
• Проведение опроса среди работников, заполнение ими анкет.
• Анализ результатов исследования. Оценка работоспособности действующей системы мотивации.
• Информирование руководящий состав и персонал об итогах исследования.

Как составлять анкету.

Анкетные листы каждый руководитель должен составлять, принимая во внимание цели исследования и особенности структуры и деятельности предприятия. В общем можно опираться на несколько общих правил. В ходе исследования удовлетворенности персонала работой нужно выяснить:

• категории условий труда;
• степень значимости данных категорий для работников;
• насколько, с точки зрения сотрудников, данные категории удовлетворены;
• какие категории наименее удовлетворены, с точки зрения сотрудников.

Условия работы	Комфортные условия труда
	Удобный график
	Удобное расположение офиса (легко добираться до работы)
Система материального поощрения	Адекватная и понятная система оплаты труда, с точки зрения персонала
	Стабильная оплата труда
	Возможность для сотрудника влиять на получаемое вознаграждение за счет наличия материальных льгот
	Сложная и интересная работа, требующая творческого подхода
	Наличие автономности в работе
	Трудная работа с высокой степенью ответственности
Фактор стабильности и безопасности	Стабильность в работе, отсутствие частых кадровых и организационных перемен
	Уверенность в завтрашнем дне
	Выполнение обязательств работодателя перед персоналом
Взаимодействие с руководством	Ясная постановка целей задач
	Налаженная обратная связь со стороны руководства
	Открытое обсуждение проблем и сложностей
Взаимодействие в коллективе	Психологически комфортная атмосфера в коллективе
	Хорошее отношение с руководителями
	Общие интересы и мировоззрение с руководителями и коллегами
Признание, уважение вложенного труда и заслуг	Признание значимости работы как коллегами, так и руководством
	Проявление одобрения и уважения со стороны руководителя
	Интерес к идеям и предложениям сотрудника
Возможности развития	Возможность карьерного роста
	Перспективы профессионального развития
	Возможность получения новых знаний, умений и навыков
Корпоративная культура	Наличие в компании развитой системы корпоративных ценностей, ритуалов и традиций, поддерживаемых подавляющим большинством сотрудников
	Общение с коллегами за границами предприятия
	Регулярное проведение на предприятии корпоративов, совместное отмечание праздников

В соответствии с уточненной целью руководству из вышеперечисленных категорий нужно выбрать те, по которым будет проводиться исследование.

1. Анкетный опрос персонала с целью выявления причин снижения удовлетворенности персонала своей работой.

2. Экспертный опрос с целью выявления важнейших демотиваторов - факторов в наибольшей степени снижающих готовность работников к работе с высокой самоотдачей в интересах компании.

Для разработки и внедрения эффективной системы мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика системы стимулирующих условий. На этом этапе реализовать следующие мероприятия:

Разработать методы объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников;

Сделать доступной для сотрудников официальную информацию о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь);

Проводить оценку степени достижения желаемых результатов;

Обеспечить наличие общих для всех условий мотивации: обоснованную систему оценки, четкие критерии измерения результатов, простоту и понятность средств оценки результатов.

Обеспечить связь результата и вознаграждения всех работников соответственно результатам их работы, делая упор на качество, стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап разработки системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников. На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.

1. Проранжируйте по 10-ти балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда:

Хорошие шансы продвижения по службе;

Стабильный заработок;

Оплата, связанная с результатами труда;

Признание и одобрение хорошо выполняемой работы со стороны руководства;

Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности;

Сложная и трудная работа;

Работа, позволяющая думать самостоятельно;

Высокая степень ответственности;

Интересная работа, требующая творческого подхода;

Общение с коллегами, партнерами и клиентами.

2. Проранжируйте по 10-ти балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной:

Работа без большого напряжения и стресса;

Удобное расположение офиса;

На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений;

Работа с людьми, которые мне нравятся;

Хорошие отношения с непосредственным начальником;

Достаточная информация о том, что вообще происходит в компании;

Стабильная работа без угрозы увольнения;

Гибкое рабочее время (гибкий график);

Дополнительные льготы, напишите, какие:

Справедливое распределение объемов работ.

3. Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе и оцените их по 10-ти балльной системе:

Ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель;

Мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу;

Мне часто поручается выполнять большие задания, делать постороннюю и менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями;

Я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации;

Меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы;

Меня не поощряли и не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала;

У меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе;

Меня давно не повышали в должности;

Мне давно не повышали заработную плату;

У нас (в компании или подразделении) плохая психологическая атмосфера.

4. Напишите, какие другие условия работы для вас являются важными:

На втором этапе провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников. Учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования, в основе которых должны быть положены:

Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и Доске почета, почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.

Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.

Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

На третьем этапе разработки системы мотивации провести мониторинг и коррекцию. Анкетирование сотрудников проводить раз в полгода, для учета изменений мотивирующих факторов, в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

Изучение удовлетворенности персонала своей работой призвано найти возможности укрепления их мотивации и повышения их готовности к сотрудничеству с администрацией. Результаты опроса должны быть доведены до сведения персонала, полученная информация должна послужить основой для действий, призванных позитивно повлиять на мотивацию работников. Формальный подход к опросу персонала, отсутствие своевременной информации у работников о полученных результатах и неготовность администрации предпринимать какие-либо шаги по решению выявленных проблем, сводят на нет, всю проделанную работу.

Определение степени удовлетворенности персонала своим трудом и местом работы является важнейшим индикатором состояния трудовой мотивации персонала. Ключевые факторы рабочей среды представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Анкета опроса персонала по выявлению причин снижения удовлетворенности своей работой

Ключевые факторы рабочей среды	Оценка
Организация труда	5 4 3 2 1
Содержание труда (работа, которую приходится выполнять)	5 4 3 2 1
Санитарно – гигиенические условия труда	5 4 3 2 1
Заработная плата	5 4 3 2 1
Система премирования	5 4 3 2 1
Отношения в коллективе	5 4 3 2 1
Отношения с руководством	5 4 3 2 1
Стиль и методы работы руководства	5 4 3 2 1
Возможность влиять на результаты работы коллектива	5 4 3 2 1
Отношение администрации к запросам работников	5 4 3 2 1
Перспективы профессионального или должностного роста	5 4 3 2 1
Объективность оценки вашей работы со стороны руководства	5 4 3 2 1
Возможности обучения и повышения квалификации	5 4 3 2 1
Степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах ее развития	5 4 3 2 1
Степень обеспеченности всем необходимым для работы	5 4 3 2 1

Начинать работу по усилению мотивации работников надо с выявления факторов, негативно влияющих на мотивацию персонала (демотиваторов), и с последующего планирования первоочередных шагов по их нейтрализации.

Для того чтобы лучше оценить положение дел в организации и четко определить важнейшие проблемы, отрицательно влияющие на мотивацию персонала, нужны люди, хорошо знающие все детали сложившейся ситуации. Надо собрать группу экспертов, среди которых будут представители ключевых категорий персонала, включая представителей руководящего состава. Экспертам предлагается письменно ответить на единственный вопрос: «Укажите те факторы, которые, по вашему мнению, в наибольшей степени снижают настрой работников компании на работу с высокой отдачей?» Самостоятельно, не советуясь с другими экспертами, они должны указать 3 - 5 таких факторов. Обобщение полученных ответов дает возможность выявить важнейшие демотиваторы, то есть те факторы, которые наиболее разрушительно влияют на мотивацию персонала.

В число демотиваторов, которые чаще всего называют работники, кроме низкой зарплаты чаше всего попадают такие факторы, как: плохие условия труда и быта, неинформированность персонала, нечеткость поставленных руководством целей, неуверенность в завтрашнем дне, низкий уровень социальной зашиты. Список факторов, негативно влияющих на мотивацию персонала, может заметно различаться по группам работников. Реальное улучшение трудовой мотивации персонала, начинать следует именно с улучшения положения дел по тем направлениям, которые выступают в качестве демотиваторов, снижающих настрой работников на высокую самоотдачу в работе. Это позволяет решить сразу несколько задач:

В качестве примера можно привести Министерство труда и социального развития РФ. Главной целью министерства является осуществление единой государственной политики в области, труда, занятости и социальной защиты населения. Однако его одиннадцать структурных подразделений будут иметь свои специфичные цели. Достаточно в качестве аргумента привести названия некоторых подразделений: департамент по...

Неотъемлемой частью программы перехода к рыночным отношениям является социальная направленность всех экономических нововведений. В федеральных органах власти предпринимаются меры по разработке системы социальной защиты населения, призванной в какой-то мере смягчить неизбежные отрицательные последствия нового экономического курса. Продвижение к рынку невозможно без создания надежной системы...

Плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Целью работы было исследование и совершенствование системы управления персоналом в администрации Алькеевского муниципального района, в частности, в отделе социальной защиты населения. Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей...

Которые являются потенциальными заменителями труда работников. Некоторые профсоюзы работников транспорта добились гарантии минимального размера экипажа. Такие условия не позволяют работодателям заменять труд работника на какое-либо техническое новшество. В некоторых случаях профсоюз и работодатель могут прийти к такому соглашению, в котором реальная заработная плата возрастает в обмен на...

Понятие «клиентоориентированность» прочно вошло в бизнес-словарь. Никого не надо убеждать, что уровень удовлетворенности клиентов компании определяет ее долгосрочные перспективы. Но, к сожалению, не все руководители уделяют внимание еще одной стратегически важной переменной - уровню удовлетворенности сотрудников. Низкая удовлетворенность персонала компании с высокой степенью вероятности приведет к низкому уровню удовлетворенности клиентов и партнеров. В своей статье я бы хотел рассказать, как и по каким критериям можно оценить моральное состояние своей команды. Это необходимо и для определения стартовых позиций, и для оценки динамики изменений.

Задачи оценки удовлетворенности сотрудников

«Найти недовольных» - неверная задача. Оценка удовлетворенности сотрудников проводится с целью поиска возможностей развития компании. И хотя определение сильных сторон организации бизнеса является важной задачей подобного проекта, наибольшую пользу принесет идентификация «зон недовольства» и желаний сотрудников (как бы это ни было неприятно для руководства и акционеров). Еще одна задача оценки - увидеть происходящие изменения, сравнивая текущие показатели с показателями прошлых лет.

В конечном счете, оценка удовлетворенности должна подсказать, как привлекать и удерживать наиболее ценных для компании сотрудников.

Шаг первый: определение драйверов

Было бы ошибкой начинать подготовку опроса с составления вопросов анкеты. У каждой компании своя специфика деятельности, своя история, культура, стратегия и задачи. Прежде всего, необходимо определить, какие факторы (драйверы) являются ключевыми с точки зрения влияния на удовлетворенность сотрудников в конкретном бизнесе. Если бы Архимед был бизнес-консультантом, его известное высказывание могло бы звучать так: «Дайте мне список ключевых драйверов - и я переверну бизнес». Просматривая чужие опросники, всегда надо учитывать особенности компании, для которой они разрабатывались.

Для начала можно очертить области поиска драйверов, например:
1. Условия работы,
2. Характер работы,
3. Менеджмент,
4. Компенсация,
5. Обучение и развитие,
6. Карьера,
7. Отношения в коллективе.

Далее в каждой из областей определяем ключевые условия достижения успеха (в нашем случае успех - 100% удовлетворенность сотрудников работой в компании и их готовность продолжить свою деятельность на благо акционеров). В качестве примера и отправной точки предлагаю следующий список:

1. Условия работы

• 1.1. Удобное расположение офиса;
• 1.2. Комфортная обстановка внутри офиса;
• 1.3. Техническая оснащенность рабочего места;
• 1.4. Удобный график работы.

Характер работы

• 2.1. Гордость за работу в компании;
• 2.2. Возможность самовыражения;
• 2.3. Разнообразие выполняемых задач.

Менеджмент

• 3.1. Понятные, четкие, выполнимые цели;
• 3.2. Понятные задачи, обязанности и процедуры;
• 3.3. Справедливая оценка результатов работы;
• 3.4. Наличие необходимых полномочий;
• 3.5. Внимание руководства к идеям и мнениям сотрудников;
• 3.6. Уважительное отношение со стороны руководителей.

Компенсация

• 4.1. Соответствие системы мотивации ситуации на рынке труда;
• 4.2. Соответствие вознаграждения профессиональному уровню и результатам работы сотрудниками;
• 4.3. Соответствие нематериальных стимулов личным ценностям сотрудников;
• 4.4. Чувство безопасности и уверенности сотрудников в завтрашнем дне.

Обучение и развитие

• 5.1. Доступность обучающих программ;
• 5.2. Соответствие программ рабочим задачам;
• 5.3. Возможность получить поддержку наставника на рабочем месте;
• 5.4. Возможность получить доступ к учебным материалам и лучшим практикам.

Карьера

• 6.1. Возможность вертикальной карьеры;
• 6.2. Возможность горизонтальной карьеры.

Отношения в коллективе

• 7.1. Доброжелательная атмосфера в коллективе;
• 7.2. Возможность получить поддержку коллег.

Формулировки драйверов могут либо описывать желаемый результат, например, «уважительное отношение со стороны руководителей», либо определять направление действий, например, «четкие рабочие процедуры». Последний вариант предпочтительнее.

Составление списка ключевых драйверов является непростой, но важной задачей. Решить ее можно привлекая самих сотрудников, например, проводя интервью и фокус-группы. Не стоит полагаться исключительно на мнение представителей руководства компании.

Шаг второй: подготовка опросника

Имея на руках список драйверов, можно перейти к составлению списка вопросов. В зависимости от запрашиваемой информации выбирается тип вопроса. В некоторых случаях это может быть закрытый вопрос, предполагающий ответ «да» или «нет». Но большая часть вопросов, скорее всего, будет предлагать сделать выбор из имеющихся вариантов (5-ти бальная шкала будет лучшим выбором в силу своей простоты и очевидности). Каждый вопрос желательно снабдить полем для комментариев.

Ниже вопросы, которые необходимо адаптировать и дополнить под свой список ключевых факторов успеха.

Общая оценка удовлетворенности

• Как вы оцениваете Компанию как место работы?
• Посоветовали бы вы своему близкому другу работу в Компании?
• Как долго вы планируете работать в Компании?
• По каким причинам опытные сотрудники чаще всего увольняются из Компании?
• Какой одной фразой вы бы описали Компанию как место работы?

Условия работы

• Вам удобно добираться на работу и с работы?
• У вас есть все необходимые материалы и оборудование для качественного выполнения своей работы?
• Офисное пространство и интерьер располагает к продуктивной работе?
• Рабочий график позволяет вам эффективно сбалансировать работу и личную жизнь?

Характер работы

• Приятно ли вам рассказывать о своей работе своим близким и друзьям?
• Позволяет ли ваша работа в полной мере реализовывать ваши способности?
• Дает ли вам ваша текущая работа возможность развиваться как профессионалу?
• Соответствуют ли поставленные перед вами задачи вашим интересам?
• Есть ли у вас возможность проявлять инициативу и воплощать свои идеи?

Менеджмент

• Вам известны и понятны стратегические цели компании?
• Решения в Компании принимаются оперативно и без лишних задержек?
• Вы четко понимаете, каких результатов от Вас ожидают?
• Все поставленные перед вами задачи выполнимы?
• Поставленные перед вами задачи соответствуют вашему уровню профессионализма?
• Вы хорошо представляете свои обязанности и рабочие процедуры?
• Взаимодействие сотрудников вашего отдела хорошо организовано?
• Вы получаете регулярную оценку вашей работы от своего непосредственного руководителя?
• Вы считаете, что оценка вашей работы объективна и справедлива?
• У вас достаточно полномочий для выполнения поставленных перед вами задач?
• При постановке задач ваш руководитель интересуется вашим мнением?
• Вы получаете моральную поддержку со стороны вашего непосредственного руководителя?
• Руководство Компании относится к вам с уважением?
• Руководство Компании поощряет оправданный риск и терпимо относится к ошибкам?
• Вам понятны решения, принятые руководством компании?

Компенсация

• Вы считаете, что ваша заработная плата соответствует ситуации на рынке труда?
• Вы считаете, что материальная и нематериальная компенсация соответствует уровню вашего профессионализма и результатам вашей работы?
• Система нематериального стимулирования соответствует вашим ожиданиям?
• Чувствуете ли вы уверенность в завтрашнем дне, работая в Компании?
• Приходится ли вам искать дополнительные источники дохода?

Обучение и развитие

• Компания поощряет профессиональный рост своих сотрудников?
• Компания предоставляет возможность получить знания и навыки, необходимые для выполнения поставленных задач?
• Вы можете получить поддержку более опытных товарищей, если таковая потребуется?
• У вас есть доступ к информации, которая помогает вам лучше выполнять свою работу?

Карьерные возможности

• Вы считаете, что ваша текущая должность соответствует Вашему уровню профессионализма и заслугам перед Компанией?
• Вы видите реальную возможность сделать карьеру в Компании?
• Вы ощущаете заинтересованность руководства Компании в вашей карьере?
• Вы понимаете, как и по каким принципам Компания повышает сотрудников?
• Вы знаете, что именно необходимо предпринять, чтобы получить повышение?
• Ваш руководитель беседовал с Вами относительно Вашей карьеры?

Отношения в коллективе

• Все подразделения Компании работают на общий результат?
• Вы оцениваете атмосферу в Компании как доброжелательную и направленную на продуктивную работу?
• В случае обращения за помощью к коллегам, вы, скорее всего, ее получите?
• У Вас есть коллеги, которых Вы могли бы назвать своими друзьями?

Я бы посоветовал готовить вопросы в три приема:
1. Составить «длинный список», не пытаясь фильтровать вопросы.
2. Обобрать наиболее точные и четкие вопросы, подготовив черновик анкеты.
3. Протестировать опросник на ограниченном круге сотрудников, выявляя непонятные представителям целевой аудитории вопросы или вопросы продуцирующие неоднозначные ответы. Откорректировать форму на основании результатов теста.

Пример оформления опросника

Пожалуйста, укажите, насколько вы согласны со следующими утверждениями. 1: категорически не согласен; 2: скорее не согласен; 3: затрудняюсь ответить; 4: скорее согласен; 5: полностью согласен.

Вопрос	1 2 3 4 5	Ваши комментарии
1.1.	□ □ □ □ □
1.2.	□ □ □ □ □
1.3.	□ □ □ □ □

В опроснике можно отвести место под идеи сотрудников, например, предложить ответить на вопрос: «Что, по Вашему мнению, Компания должна прекратить/продолжить/начать делать, чтобы ее привлекательность как места работы выросла?»

Для более глубокого анализа в анкету полезно внести несколько «социально-демографических» критериев, например, пол, возраст, семейное положение, образование, стаж работы в компании, стаж работы на текущей должности.

Шаг третий: проведение опроса

Первое требование к процедуре опроса - конфиденциальность. Если у сотрудника возникнет малейшее сомнение в безопасности своего участия, можно не рассчитывать на получение достоверных результатов.

Второе требование - техническая возможность быстро и без ошибок обработать полученные данные. Оптимальный вариант организации опроса - с помощью интернет-технологий. Заполнение и анализ бумажных бланков потребует значительного объема времени.

Очень важно «продать» сотрудникам идею исследования. Положительное восприятие опроса необходимо, чтобы не было формального отношения при ответах на вопросы. Сотрудники должны поверить, что у них есть реальных шанс повлиять на работы компании.

Задачу презентации исследования берут на себя первое лицо компании и непосредственные руководители. Кроме этого сама опросная форма должна включать преамбулу с кратким описанием целей и задач исследования, а также простую и понятную инструкцию.

Пример инструкции

Просим вас уделить время и ответить на ряд вопросов данной анкеты. Цель исследования - узнать ваше мнение и мнение ваших коллег об условиях работы в нашей компании. Ваши ответы помогут нам узнать, что вы считаете необходимым сохранить как сильные стороны нашей организации, а что необходимо изменить. Мы будем благодарны вам за искренние и точные ответы.

Опрос проводится анонимно и полученные данные будут использованы и представлены руководству компании в обобщенной форме.

Вопросы разделены на группы и относятся к нескольким аспектам вашей работы. Большая часть вопросов предполагает выбор ответа, максимально отражающего вашу точку зрения. Если у Вас есть желание дать развернутый комментарий к своему ответу, пожалуйста, сделайте это в поле «Ваши комментарии». Просим Вас ответить на все вопросы анкеты.

Заполненные анкеты принимаются до ХХ числа.

Мы благодарим вас за понимание важности для компании проводимого исследования и ваше участие в проекте. Большое спасибо за сотрудничество!

Шаг четвертый: подведение итогов

Я предлагаю подводить итоги опроса не в баллах, а процентах, которые характеризуют число людей, ответивших положительно (поставивших 4 и 5 по 5-ти бальной системе). При этом можно будет оценить состояние дел по каждому из ключевых факторов:

• выше 70% - все хорошо, требуется поддержание на данном уровне;
• 30-70% - требуется работа над улучшением;
• ниже 30% - необходимы срочные меры.

Результаты можно визуализировать с помощью цвета (подобно цветам светофора): зеленый, желтый, красный.

Если опрос проводится не в первый раз, открывается возможность сравнить ход и динамику развития организации по тому или иному показателю, а если опрос проводился в масштабах компании, то сопоставить между собой результаты по различным подразделениям - функциональным и территориальным.

Все драйверы важны, но некоторые важнее. Имея соответствующую статистическую базу, можно оценить, как изменяется общий уровень удовлетворенности в связи с изменением того или иного показателя, иначе говоря вычислить корреляцию ключевых факторов. Понимая, какие именно аспекты в первую очередь определяют уровень удовлетворенности, можно будет более эффективно распределять ресурсы компании.

Более простой способ оценить значимость того или иного фактора - дать самим сотрудникам возможность расставить приоритеты.

Для уточнения картины стоит провести ряд фокус-групп и индивидуальных интервью с участниками опроса. По понятным причинам в фокусе внимания должны быть наиболее ценные и наиболее перспективные сотрудники. Вопросы для обсуждения: выявленные сильные и слабые стороны деятельности компании, а также сам опрос (непосредственная реакция участников и их ожидания относительно использования результатов исследования).

И, конечно, стоит обратить внимание на процент сотрудников, принявших участие в опросе. Это красноречивый показатель вовлеченности людей и их доверия к инициативам руководства.

Шаг пятый: разработка плана развития

Осознание сильных и слабых сторон организации деятельности компании должно вылиться в план действий по устранению выявленных узких мест. Лучше сосредоточиться на 3-5 проблемах, чем рисовать масштабные, но невыполнимые прожекты. В первую очередь, следует обратить внимание на переменные, имеющие наибольшее значение на конечный результат, но получившие самые низкие оценки.

Чем конкретнее план, тем больше вероятность увидеть его результат.

Обязательные пункты:
• Выявленная проблема;
• Причины появления проблемы (узкие места в организации);
• Задачи, которые необходимо решить;
• Инициативы по устранению «узких мест»;
• Сроки реализации инициатив;
• Ответственный «спонсор» проекта и члены проектной группы.

Шаг шестой: Представление результатов исследования сотрудникам

Если участники не увидят результатов исследования, можно быть уверенным, что к следующему они отнесутся с прохладой. По этим же причинам не стоит затягивать с презентацией итогов опроса - чем раньше, тем выше интерес и вовлеченность, тем больше комментариев и идей можно будет получить.

Что надо презентовать сотрудникам? Во-первых, показать сильные стороны компании и «отпраздновать» вместе совместные же достижения. Во-вторых, представить те аспекты работы, которые требуют изменений и улучшений. При этом категорически нельзя оправдываться или кого-либо обвинять. В целом тональность презентации должна быть позитивной: сильные стороны говорят сами за себя, а недостатки являются возможностями сделать компании еще сильнее. Не забываем, никаких частных мнений - только обобщенные результаты (например, не надо уточнять у конкретного сотрудника, что он имел в виду, когда заполнял анкету).

Полученные данные - это уже вчерашний день, гораздо важнее, что будет завтра. Выводы важнее полученных цифр, поэтому завершить презентацию надо представлением и обсуждением разработанного плана дальнейших действий. Честное признание того, что осталось неясным и искренняя готовность услышать сотрудников вносить изменения в подготовленных план действий принесут ценные комментарии, идеи и поддержку тех, кому этот план предстоит реализовывать.

Последние слова презентации - благодарность за участие в исследовании, заданные вопросы и предложенные идеи.

Шестой седьмой: реализация и мониторинг исполнения плана

Доверие и мотивацию сотрудником можно сохранить только, если они на регулярной основе будут получать информацию об актуальном состоянии проекта. Например, ежемесячный отчет с описанием текущих результатов, проблем и следующих шагов поможет увидеть прогресс и вовремя внести поправки.

Если руководство не готово или сомневается в том, что по итогам исследования сможет изменить к лучшему работу компании, лучше сразу отказаться от идеи опроса сотрудников. И заодно от идеи создания клиентоориентированной организации.

Всего несколько лет назад для привлечения работников требовалось лишь «бросить клич» в СМИ или в интернете, а теперь в «конкурсный отбор работодателей» включается все большее число компаний. Даже сейчас, несмотря на кризис, им нужны профессионалы, способные «двигать» бизнес вперед…

Большинство людей хотят работать хорошо.
Если они чувствуют себя неуютно и плохо работают,
проблема обычно заключается в структуре организации.
Д-р Митчелл Рабкин, президент Beth Israel Hospital

Сегодня трудовые отношения между работником и работодателем в значительной степени становятся рыночными. При этом заработная плата сама по себе перестает быть единственным мотивирующим фактором. Наиболее важными инструментами привлечения высококвалифицированных сотрудников становятся качества самой компании: ее дух, бренд, корпоративная культура, организационная структура, программы заботы о сотрудниках. Имидж лучшего работодателя - тот «крючок», который помогает привлекать и удерживать лучших работников, не давая конкурентам ни единого шанса! А с учетом сложившейся кризисной ситуации в стране и мире у организаций с крепкой и эффективной корпоративной культурой шансы выстоять увеличиваются в разы.

Общий уровень удовлетворенности компанией и мотивированности сотрудников в немалой степени зависит от того, насколько эффективно выстроены в ней коммуникации. Я твердо убеждена: подавляющее большинство проблем в трудовых коллективах возникает по причине неэффективного общения - при этом компания теряет до 60% потенциала своих «скрытых талантов»! Эйчары должны не только сами разговаривать с людьми, но и помогать руководству разрабатывать надежные, полноценные, постоянные каналы общения со своими сотрудниками!

В основе современного бизнеса - стандартная управленческая вертикаль: мы все привыкли, что у исполнителя есть начальник, у которого, в свою очередь, тоже есть свой начальник, а над ним стоит еще один - самый главный шеф. Каждое подразделение считает себя незаменимым и стремится сохранить автономию, чему способствует сама организация внутренних процессов, часто поощряющих обособленность. Нередко рядовые сотрудники взаимодействуют только с коллегами из своего отдела и не знают, чем занимаются другие подразделения. Отсутствие эффективного общения и взаимодействия приводит к разобщенности.

Среднестатистический сотрудник привыкает жить в «футляре»: он равнодушно выполняет ежедневные обязанности и с нетерпением ожидает выходных или отпуска, чтобы «поскорее забыть о работе». Его эффективность, как правило, не превышает 50%. Мне приходилось сталкиваться с компаниями, где персонал полностью равнодушен к делу, никто не стремится к ответственности, к творчеству. Для бизнеса в целом это создает серьезные проблемы: неблагоприятный имидж работодателя, раздутые штаты, низкая эффективность сотрудников, затянутый процесс принятия решений, высокий уровень конфликтности и стрессов, эпидемия всеобщего «плохого настроения» и т. д. и т. п. Такую ситуацию следует как можно быстрее изменить. Хорошо, если у руля компании встанет талантливый руководитель, иначе налаживать эффективную коммуникацию и улучшать общее мотивационное поле придется именно эйчарам.

Составляющие корпоративной культуры предприятия

Трансформация корпоративной культуры - сложная задача, ее нельзя искусственно «сформировать» по собственному желанию. Процесс «культурных сдвигов» протекает медленно, с задержками и возвратами. Эйчар понимает, что происходит в коллективе, и может своевременно реагировать на возникающие проблемы, если систематически «замеряет» параметры корпоративного климата. Конечно, в большинстве своем люди противятся тому, чтобы их «измерили», «проверили», «проанализировали» и «настроили» (особенно, если это происходит впервые). Поэтому (впрочем, как и в любом другом HR-проекте) отладку коммуникационных программ нужно вести методично и качественно - или не проводить вообще!

Уникальную человеческую личность лишь условно можно «классифицировать» или подвести под определенную «категорию». Как же проанализировать и оценить то, что невозможно «увидеть невооруженным глазом» или «пощупать» - вовлеченность, лояльность, мотивацию и т. п.? Ведь для успеха в проведении внутрикорпоративного анкетирования или опроса тоже в первую очередь важна лояльность сотрудников - если люди не захотят «быть подсчитанными», эйчар вряд ли сможет надеяться на успех своих диагностических исследований и реализацию мотивационных программ.

Чтобы разработать мероприятия, направленные на повышение низкого уровня лояльности и вовлеченности сотрудников, в первую очередь следует оценить их мотивированность: что их устраивает, что - нет; чего они боятся, чему - радуются; что их вдохновляет, а что - снижает работоспособность? Лучший способ - спросить их напрямую. Мы делаем это при помощи «Опроса мнения сотрудников» (ОМС), для которого разработали специальную анкету (примерный перечень вопросов смотри в Приложении ).

Каждый раз следует четко и конкретно формулировать цели корпоративного исследования: «Что мы хотим узнать?» и «О чем мы хотим спросить сотрудников?». Например, при проведении ОМС мы ставили перед собой такие цели:

убедить персонал в том, что каждый может высказать свое мнение, точка зрения исполнителей интересна руководству;

сделать так, чтобы обмен информацией между исполнителями и руководством стал эффективным способом взаимодействия;

снять коммуникативные барьеры, содействовать сплочению коллектива;

совершенствовать корпоративную культуру;

повысить лояльность работников к компании;

увеличить результативность деятельности каждого сотрудника.

Если ОМС проводится впервые, полезно оценить общую картину удовлетворенности, провести диагностику основных аспектов корпоративной культуры. В дальнейшем можно более глубоко анализировать мотивированность и уровень вовлеченности сотрудников различных отделов, соотношение ожиданий и удовлетворенности работников, степень их личной продуктивности.

Первые исследования лучше проводить анонимно; это снизит тревожность сотрудников, они смогут искренне рассказать о том, что их действительно беспокоит.

С моей точки зрения, диагностические инструменты - анкеты и опросники - целесообразно разрабатывать самостоятельно, чтобы все вопросы были направлены на оценку тех аспектов, которые важны именно «здесь и сейчас». Конечно, создание профессионального инструментария - сложная задача, она по плечу только опытным менеджерам по персоналу.

Любой опрос - это не просто сбор мнений, но и, в первую очередь, - диалог между администрацией компании (от имени которой эйчар разрабатывает и внедряет те или иные программы) и сотрудниками. Поэтому следует прислушиваться к любым мнениям: объективным и субъективным, ироничным и позитивным, конструктивным и даже дерзким… Но ко всем высказываниям в адрес компании стоит относиться критически, учитывая специфику ситуации в каждом отдельном подразделении и компании в целом, стиль управления того или иного руководителя, психологические особенности конкретного человека. При всех различиях в уровне квалификации или навыках коммуникации люди, как правило, гораздо охотнее озвучивают критические замечания. Это нужно учитывать.

Интерпретировать результаты опроса должен профессионал, который не только разбирается в тонкостях психологии, но и хорошо знает корпоративный дух. При этом в первую очередь важно оценить удовлетворенность сотрудников и степень комфортности работы в компании, раскрыть «узкие» места в коммуникативных схемах. Затем можно сделать более глубокий анализ - с учетом категорий должностей, региональной принадлежности и возраста респондентов.

Давайте представим ситуацию: опрос проведен, результаты проанализированы, а вот логичного продолжения процесса - четкого и эффективного плана действий по реализации изменений - нет. Или: результаты получены, но - не озвучены… Эффект от мероприятия в этом случае будет крайне негативный, возможно, даже прямо противоположный ожидаемому. Поэтому, выявив с помощью опроса проблемные зоны, мы разрабатываем план мероприятий, в котором обязательно указываем ответственных лиц, необходимые ресурсы и сроки исполнения.

Успеха в таком сложном деле, как формирование эффективной корпоративной культуры, можно достичь при условии, что в компании регулярно проводятся ОМС, по итогам исследований сотрудники получают качественную обратную связь, а руководство не просто инициирует изменения в важных для коллектива вопросах, но и добивается позитивных результатов.

Счастлив коллектив, в котором изначально правильно расставлены акценты, где важны взаимопонимание, командность и вовлеченность в работу, где поощряется лидерство и эффективность. Но таких, почему-то, гораздо меньше… Чаще встречаются обычные, «стандартные», в основе которых - индивидуалистическая модель поведения, где каждый преимущественно «сам за себя»…

Не бывает хороших или плохих корпоративных культур: любая из существующих форм и моделей соответствует целям организации, поскольку создана самими людьми. В процессе развития предприятия цели бизнеса естественным образом меняются, при этом серьезные организационные изменения приводят к перестройке коллектива, пересмотру корпоративных ценностей и основных принципов деятельности. Чтобы сделать процесс изменений корпоративной культуры управляемым, эйчары (при поддержке высшего руководства) должны направлять его в нужное русло. При этом важно, с одной стороны, не «зажимать» персонал в тиски «новых, самых лучших правил», а с другой - не пускать процесс на самотек.

Правила эффективного корпоративного общения Превышайте ожидания клиентов: каждый контакт - это возможность продемонстрировать нашу заботу о них. Живите по «золотому правилу»: относитесь к другим вежливо и с уважением. Будьте лидером: лидировать может каждый, например - управляя самим собой. Участвуйте в общем деле: за успех компании отвечает каждый. Стремитесь к совершенству. Работайте в команде: командная работа стимулирует инновации и творчество. Делитесь знаниями. Будьте проще: клиентам должно быть легко вести бизнес с нами, а нам - работать друг с другом. Слушайте и общайтесь: наши клиенты и коллеги заслуживают самого лучшего. Радуйтесь жизни! Если не получается - найдите причину недовольства и устраните ее! Если коллектив возьмет на вооружение эти правила, фраза «слава богу, сегодня понедельник!» - станет привычной в этой компании.

Приложение ОПРОСНЫЙ ЛИСТ Пожалуйста, уделите несколько минут на заполнение опросного листа (свою фамилию можно не указывать). Отметьте, насколько Вы согласны с приведенными ниже утверждениями. Ваше мнение очень важно для нас. Пожалуйста, верните заполненный опросный лист своему координатору по месту работы. № п/п Утверждения Оценка Не совсем согласен Не знаю Частично согласен Полностью согласен I. Ожидания Мои ежедневные обязанности соответствуют моим ожиданиям Я горжусь тем, что работаю в своей компании II. Продуктивность Установленные процессы помогают мне эффективно выполнять работу Решения принимаются оперативно III. Взаимодействие Отделы сотрудничают друг с другом эффективно Происходит обмен опытом IV. Безопасность Мне обеспечили безопасные условия труда V. Потенциал Риск поощряется Творческая инициатива вознаграждается VI. Коммуникации Я получаю достаточно необходимой для работы информации Я могу свободно высказывать свое мнение VII. Справедливость Обязанности между сотрудниками компании и/или отдела распределены справедливо VIII. Этичность Мои коллеги придерживаются этичных норм поведения Мой начальник является для меня образцом этичного поведения IX. Как долго Вы планируете продолжать свою карьеру в компании? менее 1 года 1–2 года 2–5 лет более 5 лет не знаю конечно нет возможно нет возможно возможно да конечно да XI. Пожалуйста, напишите свои комментарии и пожелания компании XII. Как долго Вы проработали в компании? менее 1 года 1–2 года 2–5 года 5–10 года 10 и более лет XIII. Укажите Ваш возраст более 21 года от 21 до 34 лет от 35 до 44 лет 55 и старше XIV. Укажите Ваш пол мужской женский XV. Укажите, в каком департаменте Вы работаете Прокомментируйте свою оценку Благодарим Вас за участие в опросе и за предложенные идеи!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала